No divida las iniciativas de desarrollo de liderazgo. Un lenguaje común de liderazgo mantendrá a su organización enfocada en las cosas correctas.
Un viajero hispanohablante tendrá muy pocos problemas de comúnicación efectiva (excepto quizás en Brasil, donde el Portugés es la lengua oficial). Pero el mismo viajero haciendo trekking a través de Asia sufriría para entender a otros y para hacerse entender.
Cuando se viaja por placer, las diferencias de idiomas pueden ser toda una aventura. Pero no para líderes que tengan retos similares dentro de sus organizaciones, mientras se esfuerzan por gestionar de manera efectiva una fuerza laboral multicultural y multigeneracional, colaborar a través de los silos existentes en una organización; y cuando llegue su momento, hacer la transición al siguiente nivel de gerencia.
Al igual que el viajero en una tierra desconocida, aferrandose a la barrera idiomática, un líder puede estar tan desorientado si la organización no tiene un “lenguaje” común de liderazgo; una serie de comportamientos de liderazgo que transciendan, y se refuerzen a todos los niveles. Ese lenguaje, el cual refleja una cultura de liderazgo dinámica, es crítico para ayudar a los líderes a tener éxito. Pero lo más importante es que genera un ambiente de trabajo comprometido, de manera que su organización está mejor preparada para afrontar las necesidades del negocio.
No estamos hablando de un lenguaje basado en estrategia, planes de negocios o operaciones; sino de un lenguaje que habla de como la genta interactua cuando realiza su trabajo. Es el lenguaje de la empatía, la participación, la confianza, el compartir y el apoyo.
Desarrollo de Liderazgo
Nunca ha sido tan difícil ser un líder, dada la creciente complejidad, la necesidad de hacer más con menos, la volatilidad y la incertidumnre que define los roles del líder, y el estado de la economía. Un reciente estudio sobre gerentes medios elaborado por Development Dimensions International (DDI), la Nueva Realidad de los Líderes de Nivel Medio ( The New Reality of Mid-Level Leadership) confirma que: solamente el 10% se siente bien preparados para afrontar los retos principales que se les presentarán en los próximos dos años. Y los líderes se sienten en apuros al asumir su nueva posición.
En nuestro próximo estudio que lanzaremos en breve, el 2014 Global Leadership Forecast, solamente el 57% de los líderes reconocían tener información sobre las competencias y áreas de habilidades necesarias para tener éxito como líder. Estos resultados no nos sorprenden, ya que el mismo estudio revela que sólo el 13% de las organizaciones reportaban altos niveles de consistencia en sus programas enfocados en talento de líderes.
Un lenguaje común de liderazgo puede aliviar esta intranquilidad, enfocandose en lo que los líderes deben hacer a todos los niveles: colaborar y hacer que las cosas se hagan a través de otros. De hecho, actividades críticas de los líderes como coaching, dar retroalimentación (feedback), y resolver conflictos; son más efectivas cuando todo el mundo está utilizando un lenguaje común; que establezca normas para discusiones y se asegure que todos los empleados están escuchando y experimentando un ambiente de trabajo consistente, y muy cautivador.
Como suena ese lenguaje de liderazgo
De acuerdo al reporte de DDI, Dirigiendo el desempeño de la fuerza laboral a través de conversaciones de alta calidad (Driving Workplace Performance Through High-Quality Conversations) un lenguaje común de liderazgo efectivo; establece lo que los líderes, a todos los niveles, deben hacer de manera efectiva; que es entablar interacciones exitosas. Aunque los tipos de interacciones difieren dependiendo los niveles, todos se definen en base a la capacidad del líder en gestionar las necesidades de los otros.
El lenguaje debe estar unido a una fuerte cultura de liderazgo basada en los valores principales, incluyendo mostrar respeto hacia otros, incluso en las situaciones difíciles; escuchando a la gente y demostrando que les escuchas; logrando la confianza mutua – confiando y siendo confiado; promoviendo la propiedad y la responsabilidad del trabajo y las responsabilidades de cada uno; y proveyendo y recibiendo el apoyo necesario para alcanzar las metas.
Los buenos líderes tambíen necesitan ser capaces de aproximarse a cada interacción, de manera que alcancen la intención de objetivos y siendo capaces de dar y recibir feedback efectivo.
Si este lenguaje común basado en valores, suena estar basado en la decencia humana común, quiere decir que lo es.Facilita un grado de autenticidad y transparencia que resuena con otros. (“Un sentido de la confianza y la transparencia con la gerencia”, fue uno de los temas que surgió en el análisis de la encuesta Glassdoor 2014 Employee Choice Awards; la cual identificaba los mejores sitios para trabajar en EE.UU.). Pero se basa sobre todo en líderes alineados con los objetivos del negocio, bien sean objetivos de ejecución de la estrategia, dirigir la innovación o promocionar la participación activa de los empleados.
Según Bersin & Associate, ninguna organización puede alcanzar sus objetivos de negocio, (cerca de las tres terceras partes de todos los equipos de liderazgo fallan en alcanzar sus objetivos); si todos sus líderes no están en la misma linea, se comportan de manera consistente y se acercan a la interacción con otros de la misma forma.
Un lenguaje común hace que los líderes sean más efectivos minimizando las diferencias de comúnicación y las barreras lingüísticas entre generaciones, regiones o culturas. También facilita la creación de una marca de liderazgo, que permite a los líderes ser embajadores de dicha marca, apuntalando y sosteniendo la cultura empresarial.
En el estudio global de DDI, Lecciones para Líderes de la Gente que Importa (Lessons for Leaders From the People that Matter), descubrimos que el 98% de los empleados estaban “motivados para dar lo mejor de sí mismos a sus gerentes”, trabajando para supervisores que les reconocieran apropiadamente, les dieran apoyo sin tomar el control, les involucrasen en la toma de decisiones, les escucharan, se tomaran el tiempo para explicar las razones de las decisiones y mantuvieran su autoestima.
Establecer y reforzar un lenguaje común de liderazgo comienza y termina en como los líderes se desarrollan profesionalmente. Los líderes de primera línea necesitan un conjunto fundamental de habilidades de liderazgo, de manera que puedan tener interacciones efectivas y aprovechar al máximo el potencial de sus equipos. Los líderes a niveles organizacionales altos también necesitan estas habilidades, de manera que puedan ser efectivos en sus propias interacciones, y también reforzar y apoyar a los líderes que les reportan a ellos. Estas habilidades necesitan ser desarrolladas, aplicadas, y reforzadas a lo largo de toda la cadena de liderazgo, si queremos que emerja y se adhiera un lenguaje y una cultura empresarial común, que facilite alcanzar los resultados del negocio.
Desarrollo Incosistente
Muchas organizaciones accidentalmente desordenan su marca de liderazgo. En lugar de reforzar un lenguaje común y central de liderazgo a todos los niveles; hacen algo parecido a esto: el programa de desarrollo de líderes de primera línea entrena en habilidades fundamentales de liderazgo como coaching, gestión del desempeño y gestión del cambio. Entonces, para los niveles medios, la organización tiene un programa de desarrollo diferente; para desarrollar habilidades específicas necesarias en ejecución, incluyendo dirección de innovación y gestión del cambio; un conjunto de habilidades muy distintas del programa de líderes de primera línea.
Mientras tanto, los líderes ejecutivos pasan por un programa ejecutivo para pulir sus habilidades estratégicas; otro conjunto único de habilidades o trabajan con un coach ejecutivo sobre sus deficiencias personales. Un escenario muy común es aquel donde uno o dos niveles de líderes se desarrollan, mientras otros no se benefician de mismo tipo de programas de desarrollo.
Como resultado, los líderes a los distintos niveles, por no mencionar aquellos trabajando en distintas areas funcionales, como finanzas, marketing o tecnologías de la información; se comportan y trabajan de maneras diferentes. Estas diferencias de comportamiento de los líderes alimentan frustración e ineficiencia; y también pueden distraer a los líderes y los empleados, de la necesidad de enfocarse en ejecutar la estratégia y darse cuenta de los resultados del negocio.
Primeros Pasos
Si quiere comenzar a crear una cultura de liderazgo basada en valores en su organización, y establecer un lenguaje común de liderazgo, existen cuatro pasos críticos.
Enfóquese en lo que los líderes necesitan hacer. No hay escasez de modelos de liderazgo sobre los que pueda establecer las capacidades de liderazgo de su organización. No todas se crean igual, algunas enfatizan la innovación, otras la toma de decisiones efectivas y otras el coaching.
Cualquiera que sea el esquema que utilize, asegúrese que sea basada en interacciones efectivas. A fín de cuentas, es lo que más tienen que hacer los líderes para realizar su trabajo.
Dibuje una conexión clara entre el comportamiento del líder y la ejecución de la estrategia del negocio. Los líderes necesitan ver que desarrollar habilidades y enfocarse en su comportamiento no es un añadido a las metas y objetivos que deben alcanzar. Más bien es através de éstas, que pueden lograr esos objetivos. Las áreas que puede engendrar esa cultura de liderazgo apropiada, como la agilidad, la ejecución y la innovación están basadas en los objetivos del negocio.
Comience desde arriba. Aunque suene un gran desafío ponerlo en marcha, la ejecución de la estrategia debe comenzar a nivel ejecutivo.Lo mismo ocurre cuando queremos transformar la cultura de liderazgo. Los líderes senior deben asumir el compromiso y la responsabilidad. Entonces y sólo entonces, ese compromiso y esa responsabilidad puede transmitirse en cascada a lo largo de la organización. Conclusión: si la planta ejecutiva no está dispuesta a vivir esa cultura de liderazgo nadie más en la organización lo estará.
Comprométesa a largo plazo. A nadie le gusta o responde bien al infame enfoque de liderazgo “del sabor del mes”. Cuando existe un sentimiento subyacente de que la organización va a abandonar cierto esquema central de trabajo y va a introducir otro, la gente suele ser reticente a involucrarse por completo.
Si quiere que sus líderes se involucren en vivir la cultura empresarial, necesitan ver y sentirse continuamente reforzados, sabiendo que la organización está comprometida a que los líderes se comporten de una manera específica. Como cualquier transformación significativa y duradera, transfomar una cultura lleva su tiempo.
El mismo lenguaje a todos los niveles
Desde el nivel inicial hasta el ejecutivo, la gente tiene las mismas necesidades personales, respeto, implicación, responsabilidad sobre su trabajo, y confianza. Aunque el contexto de la conversación pueda ser diferente, las habilidades de liderazgo y los comportamientos, esto es, el lenguaje para cubrir esas necesidades, es el mismo. Aquellas organizaciones que desarrollan y refuerzen un lenguaje común de liderazgo a todos los niveles y funciones fortalecerán su cadena de liderazgo. Y sus estrategias del negocio no se perderán en la traducción.
Un lenguaje de liderazgo en acción
Edmonton, la empresa basada en Alberta, Capital Power reconoce la necesidad de tener un lenguaje común de liderazgo y un comportamiento consistente de sus líderes. Para hacerlo realidad, Development Dimensions International (DDI) ayudó a esta organización a implementar programas de desarrollo de liderazgo integrados, para crear una cultura unificada de liderazgo en la empresa.
Capital Power tiene programas para líderes nuevos y emergentes, líderes veteranos y líderes senior; en los que todos introducen y refuerzan los mismos conceptos. Estos incluyen la necesidad de tratar a los otros con respeto, escuchar y responder con empatía, coaching efectivo y construir confianza.
“Tiene sentido que nuestros líderes seniors esten equipados con el mismo lenguaje, los mismos modelos y los mismo conceptos que los líderes que les reportan a ellos”, comenta Angela Bourbannais, socia de RRHH de Capital Power. Señala el valor en los líderes senior de la compañía, que son capaces de dar apoyo, coaching, y proveer retroalimentación; utilizando un enfoque conocido y comúnmente aceptado por los líderes de niveles inferiores.
Los líderes en sí, han acogido el lenguaje y la cultura que reflejan. Tal y como describe un participante del programa, sobre su impacto, “tengo mucha mayor confianza, y se me toma más en serio, y se me trata con mayor respeto, porque sinceramente pienso que me comúnico mejor”.
¿Se puede tener un sólo lenguaje global de liderazgo?
Inculcar un lenguaje común de liderazgo en distintas fronteras es mucho más que asumir la realidad de que los líderes de las diferentes oficinas no comparten el mismo idioma. Las diferencias culturales pueden ser inclusive más difíciles de superar. Por ejemplo, fomentar la retroalimentación (feedback) abierta en Asia puede ser desafiante, donde no es una práctica común. El respecto y la escucha activa pueden ser muy diferentes de una cultura a la otra. Estas diferencias deben abordarse cuando se está realizando una formación de liderazgo. La mejor manera de abordarlo, es utilizar facilitadores preparados, que tengan los conocimientos sobre las normas sociales y las costumbres de esa cultura; y posean la sensibilidad sobre como saber involucrar a una población de líderes durante una experiencia de desarrollo; realizando los ajustes necesarios al curso mientras preserven los conceptos y habilidades que sean impartidas. También puede implicar ajustar los tiempos de la formación en liderazgo,incrementando de medio día a un día completo, para permitir una mayor discusión y participación.
Jim Concelman es Vicepresidente de Desarrollo de Liderazgo en Development Dimensions International (DDI) [email protected]
Mark Phelps es Consultor Senior en Development Dimensions International (DDI); [email protected]
Traducido por Íñigo Sánchez-Cabezudo, Gerente Senior de Relaciones Internacionales de ASTD.
