魅力CEO的带领,和具深远影响的人才开发部门帮助,软件公司巨头SAP正迈向云端技术。

孟鼎铭先生在16岁时,借了7000美元,买下了位于纽约州长岛劳动阶层区,阿米蒂维尔的一家熟食店。店铺盈利支付了他大学学费。而毕业没多久,他就卖掉了店铺,转而在施乐做营销工作。很快,他便成为了顶尖销售员。而最终更成为了施乐最年轻的部门总裁。

孟鼎铭先生后来还担任了Siebel和Gartner公司的总裁职位。随后2014年,他成为商业软件公司SAP的第一位美国首席执行官,并带领公司转而研究云端技术。他是个爱挑战的人。

他对于要什么样的人才,能够帮助40岁的公司翻开新的旅程,也同样心里有数。“我的理想人才,不单是在工作上表现热情和机智,还需要渴望知识,并保持虚心的态度学习和成长。”

继作了40年软件企业的佼佼者,SAP再转型做云端技术——对任何企业而言都是一个重大变革。你会如何形容是次改革?

我们这一代首席执行官,面对最刺手的问题就是复杂性。科技令企业界变得更复杂。不少企业因此而亏损,员工也因此身心疲惫。

多到五个员工中就有一个在找新工作,因为他们觉得目前的工作太难懂了。因此我们要让事情变得简单,让人们更简单的使用科技辅助工作。而我们最关注的就是提高企业的生产力。所以,我们正在做的首要改变,就是让世界运作的简单点。

达芬奇说过:“复杂的极致就是简单”,我不觉得他的意思是叫我们做简单的事,而是把复杂的东西简单地做。

那么人才开发如何协助SAP变革?

因为我们的业务范围出现新技术和发明,所以全体67,000名员工都需要彻底重新训练和熟习。我们有HANA,一款先进的内存数据平台。但我们的员工需要重新装备自己去适应云端。

为了确保我们与商业网络是有关的,我们就直接成为一家商业网络公司。这些举措都是我们策略的改变。

就领导变革而言,事情是如何展开的?


清楚指出未来世界将会包含云端技术是很重要的。为什么我认为这对迈向正轨很重要?因为每一个有价值的领导都知道,公司必须要有好的营运策略,但若没有好好传达给下层的话,公司就很难成立。

我四处奔走,从头250名经理开始,解释公司的策略给他们听。之后我让他们都去休息室或办公室,解释这策略给他的下属。他们大多数都感到不安,因为他们不习惯教导和训练下属。

然后我发现,哇,如果他们都不习惯这么做,你能想象下属会怎么想吗?彷如醍醐灌顶,我们应更新公司的愿景——也就是公司沿用了近五年的愿景。

为此,管理的角色需要改动一下。我不需要管理层向上递交公司情报。我有iPad,也因此知道所有情报。毕竟我们有HANA。

我希望的是,管理能够和前线的人多接触。若下属在开发软件,给他们些灵感。若他们在销售产品给客户,帮他们推销。我希望管理可以建立信任,并帮助下属完成工作。我希望他们能够让员工知道,员工是我们最宝贵的资源。

千禧世代在人才战略中担任什么角色?

我们希望鼓励年轻人了解我们的品牌,并加入我们公司。所以我们在世界各地设立了大学联盟。我们的销售培训学院,现在有400名才华洋溢的青年人。他们给公司带来全新维度的能量。

技术企业一直要确保员工快速成长,以保持竞争优势。在策略改变的过程中,人才开发如何应付快速学习的需要?

你必须及早采取战略,仅此而已。我想很多学习都应由一些想在未来立足,而非拘泥过去的人,自愿开始的。

我们极为专注培训。我们在珍妮·迪尔伯恩 (Jenny Dearborn)所在的行业里,找到了她这样一位最好的领袖,并让她担任全公司的首席学习官。我们当时解决了很多文化冲突,那时人们想保持他们本土的培训方法。Jenny 能够把握很多时机,让事情变得精简和有效率。总的来说,自此便很少有阻力妨碍公司转型。

SAP是一家大型全球企业。你如何善用科技去配置和定制学习方案,从而让员工跟上你的改革?


我们多用自家的产品,都是行内之最。例如珍妮会用我们的学习管理系统和劳动力分析软件。她获取合适的内容,然后经由单个系统控制全球。

这技术令讯息毫无遗漏地传递。因此能让本土的学习团队做到最好——分享他们行内专业和国家独有的知识。当地仍有一些商业机密,但现在公司之间已经有互相学习的风气了。我们仍与一些想自己做的工作组协商中,但最终我们会成功的。

热情、好奇心、创造力,这些是你希望SAP全体员工拥有的特质。那么你会如何培育?


首要的是,必须将你想要的特质具体化。我比过往更为我们的蓝领员工骄傲,亦很高兴公司的评级再升一层。我亦相信成功不再是梦。我对自己有自信,并鼓励其他人能同样自信。

奇迹发生,当人们在这里找到了家,一个地方他们可以说:“这不是孟鼎铭(Bill)的公司,亦不是我的公司,而是大家的公司。”

创新在这里很重要,因为很多人开始改变自己的商业模式。例如:我们有15000位员工在资讯业务部工作,曾负责管理客户网站的软件。然而,客户网站转成了云端,员工不需再做那些工作了。公司便需要重新考虑他们的价值,并且如何让他们投入公司未来发展。因為如果你做的事情不再需要完成,那麼你就不會再需要你了。

2010年时,我们未能在云端获利。今时今日,我们是世界第二大,从云端获利的公司。这是多得67000名的员工共同达成的。

我们为那些最能作热情与创新的典范,就如我们的创始人哈索·普拉特纳(Hasso Plattner)的个人或团体,设了一个新奖。他现在是SAP公司监事会主席。我想这个奖会是公司最荣誉的奖。

你希望从首席学习官这职位中找到什么?

从领导力开始说吧。珍妮(Jenny)最出色的地方,是她拥有专业领域知识、教育程度、清晰的目标,还有良好的沟通技巧,帮助她作为首席学习官传播公司远景。这份工作需要有魄力,因为要帮助各式各样的人面对变化。珍妮令人骄傲,因为她正有这份魄力。我们不会让人阻碍者拉低我们。我们会尝试解决问题,或把问题全部调开。

这份工作的作用是帮助公司越做越好。我们很棒,但不能局限于今天,在未来我们要更好,才能战胜这一切。我认为人们应该对历史抱有敬意,同时亦要大胆带领公司前进。珍妮是行动派,她能把事情妥善办好。

你要如何知道人才开发策略有起作用?

珍妮是一个专注数字量度的人,她相信人才开发活动与可衡量业务成果有密切关系。她从长期战略开始,评估什么因素让公司成立。

例如,我们可以说,到了2020年我们会成为市值200亿的公司。Jenny以此分成各种年度目标给各个岗位,并寻找合适的人才开发方式,达到预想的目标。过去的四年半,公司规模放大了一倍,并且创造了30,000个职位,增加了两倍的公司收益和利润。公司员工满意程度和维系率亦是最高。我们客户维系率几乎是百分之九十九。

我们迈向目标的过程中,追求的不只是结果,更是希望公司能够令世界变得更好,而且改善人们的生活。我最喜欢是听到那些员工和顾客都乐意创新的故事,就好像在波士顿市,人们使用我们的云端技术,彻底改变了城市管理。

我想结果是从不同方面反映出来的,有些是靠测量,有些要靠自己感受。

你最近出版了一本叫《逐梦之旅》(Winners Dream:A Journey from Corner Store to Corner Office)的书,写的是你从熟食店的店员到SAP首席执行官的生平。书中有很大一章节说你怎么获得你在施乐做销售的第一份工作。你可以概括的谈谈你从中体会了什么吗?

当我应征施乐销售工作时,我的对手都是些有身世的人。他们有常春藤盟校的学位,还穿着布克兄弟的西装。而我则来自一家熟食店,穿着从商场买来99美元的西装。我就想不妙啊。然后我问他们其中的几个,他们来是干嘛的。他们说是来实地体验一下,像高盛、摩根士丹利这类公司的面试。

突然我就意识到,没错,我知道自己为什么来了。我来是为了得到这个职位的。他们只是来试试手;我是来追梦的。

这本书是写给年轻人的。我去过很多中学和大学,在那里我遇到不少极为聪明的孩子。但他们并没有实践学习关于怎么获得第一份工作,得到后又该怎么做。有梦想和只检查选择有什么差别?我想让他们知道,我的人生是可以发生在他们身上的,只要他们有梦想和热情去跟着做。我希望启发他们的可能性。

 

译者:林洁懿