要取得成功,新任领导者必须学会促发他人的行动。

当接受了人生中的第一份领导工作,你就在职业生涯中勇敢地迈出了重要的一步。你现在是老板了,但你会是一个好老板吗?

事实是没有人确切知道一开始该做什么。作为一个新任领导者,很有可能你正处在一种从过度兴奋到绝望恐惧的循环往复之中。你有太多东西需要证明。

安排好过渡期

Consider Marian在一所中等规模的大学工作,是一位社交媒体专家和作家。她有一个典型的糟糕老板:他不与大家沟通,错误地设定团队目标,不能按时完成工作,并且与其它部门同事的关系也不融洽。他把部门声望搞得一团糟,最后很突然地就被解雇了。

Marian被选出来临时接替他,但却有一个让人郁闷的问题:她原先的老板要她在原岗位继续留任6个月,并拒绝公布她的职务以及对她进行培训。“他告诉我,他不想被看做一个倒霉鬼,但这确实很尴尬。我真不知道该怎么做”, Marian解释说。

Marian的情况并非个案。我们的研究显示,领导岗位过渡期是生命中最大的挑战之一,在压力源清单上位于个人疾病和管理青少年之间。在我们的研究《领导过渡期》中,仅有三分之一的领导者认为他们能够有效地处理工作事务。相反,第一次担任领导职务、顺利实现过渡的领导者则更能够对他们的团队、家庭和职业生涯产生积极影响。

我们的目标是帮助新任领导者更快地被接纳和更加有效地展开工作。因此,我们给那些想要成功的人提供一种简单有效的工具:催化剂。非常像一种包含化学反应的原料,催化剂型领导能够促发他人的行动。这种促发可能是对无效的流程进行变革,产生一个新的产品创意,或者是最重要的,影响和改变他人。

幸运的是,Marian对此具有强烈的意识和直觉。她主动向每个部门的负责人做自我介绍,并且经常作为团队成员向大家展示自己的专业能力。通过非正式途径,她让大家知道她在自己的部门里能够胜任领导角色。

同时,她找出各种职能的关键人员,比如负责打印和网络的人员,除了她目前所做的他们对她的角色有着更好的理解。她从这些人员那里得到了启发。“我开始向周边探索并临时去参加排在我们会议之后开始的会议”,她说。她开始向在自己正式工作职责以外有其它沟通需求的人提供建议。她认识新的朋友,并以新的方式与外界建立关系,比如给上班族妈妈进行非正式的辅导。

Marian新的工作网络成功建立。他们帮助Marian识别关键人员并了解他们的习惯。她能够掌控所有引发延误的问题。在被正式任命时,她已经能够帮助团队更加快速和顺利地处理工作任务了。“如果我没有和那些人建立关系,这应该是不可能的”,她说。

关键原则

关于催化剂型领导力的一个简单事实是:它实际上就是与其他人建立关系。建立关系的基本方式就是谈话。事实上,你在领导力上和生活中的成功将取决于你和你周围的人之间无数次的谈话。

有效领导力谈话并没有什么秘诀。我们发现了一个核心系列的基本行为和技能,那就是每个人必须精通通过他人完成工作时,如何通过谈话建立积极的关系。谈话应开始于对完成工作者的认可,这种认可包括工作需求(完成工作)和个人需求(被尊重和重视)两方面。

如果你刚刚担任领导职务一两天,你很可能已经注意到了一堆问题,大部分问题涉及其他人,需要你去确定。很多领导者的做法可能是投入到问题中并做出决定,对吧?但事实上,通常你必须把个人需求和工作需求紧密联系在一起进行考虑。这涉及到一些我们称之为关键原则的技能:

  • 维护并增强自尊。
  • 同理心的聆听和反馈。
  • 寻求帮助并鼓励参与。
  • 分享想法、感受和原因,建立信任。
  • 在不改变职责的前提下提供支持,建立事务所有权。

在过去的40年里,我们差不多在所有国家和行业为超过8百万领导者进行了这些原则的培训。

维护并增强自尊


Amy是一个新的市场助理,她描述了一些让她很受伤的反馈,这些反馈使她在工作上陷入了低迷。那些反馈并不仅仅是说她的备忘录在数据上需要更加清楚或者她的演讲技能需要改进,而是说她不行。

“我的经理告诉我,我们团队的所有人都不喜欢和我一起工作”,Amy回忆说。“当我询问原因时,她说因为我太冷漠,看上去好像不愿意和其他人一起工作。“我们认为你是不合群的”,她说,“你不是一个宽宏大量的人”。不合群?不够宽宏大量?我反复思考,我真的是这样一个人?我如何继续在这儿工作下去?我感觉我作为领导者的职业生涯到头了。”

作为一个领导者,你的每次谈话都是一个影响员工自我感受方式或团队自我感受方式的机会。你可以增强员工自尊,使员工感受到前所未有的尊重和认可;你可以使员工摆脱消沉情绪,充满激情。

如何做呢?维护自尊要关注事实,而不是在人身上。

在感受到被攻击的时候,人们的自我价值感将受到损害;你可以通过不给别人贴标签(比如说“你反应迟钝”或“你很粗鲁”)来表达对他人的尊重。在这两种情况下,当你的表达是真诚的,就会成为维护和增强自尊最有效的激励。

 

同理心的聆听和反馈


同理心的聆听和反馈,结合起来运用的时候就是最强大的两项技能,因为这些行为可以立即缓和紧张的情绪。

作为一个领导者,你的做法可能是在面临困难时,通过直接告诉大家(忽略大家感受的方式)你已经知道了,并尽可能快地明确需要做什么来补救问题,以此尽快解决困难。如果想要成功,你需要抵制这些做法,因为它们不能帮你建立信任关系。

运用同理心向他人表示你理解他,虽然并不一定认同他。DDI的研究《向大人物学习领导力》显示用同理心来对待员工的领导者会被认为是更好的教练,那些认为他们的领导富有同理心的员工敬业度更高并更少地出现倦怠、沮丧和焦虑。

从同理心这一最简单的原则开始,同时关注事实和感受。“当你……(结束这个销售、时间快没有了、倾听我们正在谈论的项目方向),我确定你感觉……(激动、紧张、挫败)。”

寻求帮助并鼓励参与


这一原则在于鼓励主人翁精神。这种行为或调整后的相关行为,是一种让大家参与到你将面临的日常问题的解决中去的最快的方法。

你的团队的敬业度更多的并不取决于大家的薪资。大家希望对如何开展工作具有发言权,希望能参与到影响他们的决策中,希望对他们将要执行的变革能提出建议。

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通过别人完成工作的最有效的方法是花费更少的时间去告诉大家你认为需要做什么(以及希望大家去做什么),花费更多的时间去构建你的团队的创意和想法。为什么?第一,有可能大家通过部分已知的信息已经知道怎么做了。第二,当你让大家提出想法时,意味着在以另一种方式告诉大家你重视大家的意见、知识和技能。第三,你也可以借此机会学习大家的思维方式。圆满地做好这些,然后监控大家承诺的兑现情况。

分享想法、感受和原因来建立信任

Andrew在一家技术公司做设计师。在一个月的时间里,Andrew已经第三次发现他团队的项目被重新分配给了其它团队,对此他非常生气。

“是我们的工作做得不好?还是这本来就是标准流程?不仅没人告诉我们发生了什么,以及发生的时间和发生的原因,我的主管甚至还告诉我只管做新分给我们的工作就行了,不要如此情绪激动”, Andrew说。但好像每个人都在骗他们。“我们要在事情发生前与主管在会议上当面谈清楚,他显然并不喜欢正在发生的情况。”

如果Andrew的主管说,“嗨,我知道重新分配项目的做法令你非常挫败。或许这让人感觉很随意或者我们不信任你。但这并不是实际的情况,让我来告诉你我们正在做的以及这么做的原因吧。”这种原因的解释会产生不同的效果吗?毫无疑问。

分享原因可以帮助大家理解决定、想法或变化背后的缘由。领导者也可以通过公开自己的想法和感受来建立信任。这种开放的沟通能培养一种积极的团队动力,可以使每个人都更加富有成效。

在不改变职责的前提下提供支持建立事务所有权

你是一个微观管理者吗?如果是的,那么这条原则对你将是很痛苦的。

新任领导者面临的最大问题之一就是通过接管和微观管理亲自去解决问题。但这并不是你新工作的要求,要求的是通过他人来完成工作——提供支持和辅导来确保你的团队成员富有成效、具有高敬业度并不断发展。所有事情都亲自去做,将侵蚀你团队成员的自信,并且最终将会击垮你。

收益

你不需要按顺序使用这五项原则。在任何谈话的任何阶段,按你的需要来使用即可。随着时间的推移,它们将成为你的第二天性。

在《领导经验》的研究中,我们请世界各地的员工告诉我们他们“曾经最好的老板”。他们的表述完美体现出了我们在这里所提出的催化剂型领导行为和关键原则。

可悲的是,很少一部分员工说他们是为他们“曾经最好的老板”工作。但是,简单的说,能显著地激发他们做到最好并提高60%的工作效率的是来自催化剂型领导的影响。


催化剂型领导者的特质

  • 询问和聆听
  • 促进创新
  • 提供适度的反馈
  • 建立信任
  • 关注员工潜力
  • 合作和建立工作网络
  • 授权
  • 鼓励发展
  • 激励和动员
  • 根据战略采取行动

如何打造更多的催化剂型领导者

在招聘和晋升中对催化剂型领导行为设置高权重。虽然这些行为是可培养的,但聘用情商水平合适的具有潜质的领导者,将减少你日后的头疼。你所晋升的领导者的类型也将向组织中的其他人发出一个强烈的信号,让大家明白什么样的领导行为是组织所重视的。

让你的领导者们清楚自身情况。市场上有大量功能强大的、价格合理的测评工具可以精确地评估催化剂型领导行为。这些工具帮助领导者们识别自己的优势和盲点,并能指导领导力发展,这些工具的使用应该成为你选拔领导者流程的一部分。

确保持续的实践。我们对无数领导者的研究证实了催化剂型领导行为的可发展性。然而,有效的改变来自于技能的发展和持续的 应用尝试。没有其它捷径。

正确的行为需要从高层模式化。不幸的是,当领导者们晋升到高层,他们在本文所描述的行为上呈现出退化趋势。从某种角度上说,这是可以理解的,毕竟始终如一地运用正确的技能不是件容易事。但是,如果高层领导者们不把催化剂型领导行为模式化,当他们伤害员工自尊、进行微观管理或者不再聆听的时候,他们将使一线领导者们很容易不再坚持这些行为。

作者介绍:

Tacy M. Byham博士,DDI 首席执行官,专注于各层级领导者的培养及如何协助他们在工作上发挥影响力、成为催化剂型领导者。
Richard Wellins博士,DDI高级副总裁,负责发展和执行DDI的全球市场战略,领导DDI应用行为研究中心,已出版6本领导力和团队方面专著。

附注:
DDI (Development Dimensions International智睿企业咨询),全球顶尖的人才管理咨询公司,致力于协助全球各国的企业改变及升级领导者的招聘、发展及加速成长。

译者:李广斌