Huntington Ingalls 的员工从事着困难的工作。对于这一点,公司并没有隐瞒。即便如此,人才发展项目为公司的成长提供了保障。


Huntington Ingalls Industries (HII)是全美最大的军用舰船制造商,同时也为核能和油气市场提供生产、工程以及管理服务。在过去的 100 多年里,HII 旗下位于佛吉尼亚纽波特纽斯(Newport News)和密西西比英戈尔斯(Ingalls)的两大造船厂建造的船只数量和级别数超过了其他任何美国海军造船公司。

随着造船业对人员技能要求的提高,公司致力于人才发展和卓有成效的学徒制技能培训计划,这些举措已帮助员工能够胜任工作。这一理念也体现在公司的箴言里,即把困难的事情做对。

HII 的首席执行官(CEO)兼总裁 Mike Petters 的办公室位于佛吉尼亚纽波特纽斯造船厂内。从他的办公室里可以俯瞰 HII 的船坞。在这间办公室,Mike Petters 先生和我们讲述了在创建员工团队、建立让大家尽其所能做好工作的文化过程中面临的挑战及取得的成功。

你曾经是Northrop Grumman Shipbuilding 人力资源副总裁。那段经历如何帮助你成为HII首席执行官,又如何让你了解到目前所采用的人才发展的方法?

简单来说那段经历让我收获很多。我们可以从另外一个角度来看这件事情。我在担任 HII 总裁前是人力资源部门的负责人。前一任总裁也曾是人力资源负责人。再之前一任总裁同样曾在人力资源部门工作过一段时间。曾几何时,这已经成为纽波特纽斯造船厂管理团队的一段发展路径。

在我整个职业生涯中,我做过直线经理,承担过一些业务发展的工作。之后,经历了很长一段时间的歇业后,我有机会从事了三年人力资源的工作。这份工作完全改变了我对于商业的看法。

当我还是一名直线经理时,我总认为我们只是每天来上班而已。我相信大家都希望做好自己的工作。当我从事人力资源工作后发现,一个组织可以拥有巨大的影响力,来帮助大家尽全力完成出色的工作。

因此,我觉得人力资源工作具有不同寻常的教育意义。坦率来说,这是我职业生涯中最棒的工作之一。从我担任人力资源职务到现在已有十年,我依然觉得我目前工作中的重要部分就是确保找到合适的人选,并激励他们做好工作。

我们会替员工处理好他们担心的事情,这样他们才能完成出色的工作。因此,整个管理层会花大量时间商讨这些事情、思考并采取行动。

我在人力资源工作的经历极大的影响了我目前思考业务的方式。这一点千真万确。

HII 的箴言是“把困难的事情做对”。公司的人才发展是如何体现这一理念的?

我们从事的工作难度的确很大。这项工作非常复杂,对体力和脑力的要求都很高。它让参与的人走出各自的舒适区。我们要让大家成长,我们希望每个人都去主动的发展自己。

一些人加入到公司,最终可能发现这里并不适合他们 。所以,我们应该在最初的时候就告诉大家我们用正确的办法去做困难的事情。这样做可以吸引到具有特定思维方式和个性的人,可以吸引思考职业生涯和人生的人,可以吸引想要努力达到我们预期标准的人。

这样做也让大家可以开诚布公的谈论我们的工作有多困难。

 “把困难的事情做对”不仅仅适用于人才发展,同样适用于整个业务。我们把这个理念告诉我们的顾客及股东,让他们知道我们在做些什么以及如何做到?

HII 有超过 5000 名工程师和设计人员,成千上万造船业的技术人员、精通制造和运营的专家。你们在做哪些事情确保不断拥有有能力的员工,以满足目前和将来的需求?

我经常谈论这个问题。我认为人才供应可以分为两类:短期急需类型和长期发展类型。我们问自己,我们用于招聘的人才库的水准和质量如何?我们的业务应该如何发展才能吸引到合适的人才。

我们对许多员工进行安全审查。他们要具备优秀的教育背景。有些人从事高强度的劳动,需要符合一定的身体条件才能胜任某些工作。我们通过这些条件筛选出许多人。

我们提供一些长达四到六年的带薪培训项目。这些项目整合了教室内培训和在岗培训。完成我们的学徒制技能培训项目所获得的学位相当于修满大学两年课程所获得的学位(associate degree)*,这让我们的员工有机会进一步获得学士学位。

我们位于纽波特纽斯(Newport News)造船厂的学徒制技能培训学院是全美学徒制项目的标杆。我认为这是我们所做的事情的核心。

我们还提供技术培训。我们这里有最好的焊接和管道安装修理培训。成千上万人在这里参加生产技术培训。你无法在其他地方找到这些培训。

我们希望大家能够在前人的工作成果上建立自己的职业生涯。我们尤其重视那些长期服务于公司的员工。在我们的核心业务领域,我们有一项针对最资深的造船员工(master shipbuilder)的项目。所谓最资深的造船员工,是那些为公司不间断提供服务达到40年的员工(由于参军导致的中断除外)。我们有近1400名最资深的造船员工。

我们还致力于员工梯队的培养。在我们的造船厂所在地,佛吉尼亚和密西西比,我们与当地的社区学校合作, 在学校提供的设计及焊接课程中使用我们的软件。在我看来,这样的做法加强了人才供应链末端的供给。

人才供应链的前端指的是早期儿童教育。对大多数公司来说,把早期儿童教育考虑进来是一件困难的事情,因为即使预测下一个季度或者下一年的都不容易。而三到五年通常是大多数公司的长期计划范围。

在这方面我们有一些优势。我们的计划范围可以长达30到50年,因为我们的产品,包括潜艇和运输机,有很长的开发周期及使用寿命。我们致力于从人才供应链的前端开始培养人才,如果我们不这样做,我们会错过整整一代人。

你认为将来是否会出现在某个地区的若干公司共同致力于人才发展的工作?

我是商业公司圆桌委员会人才和教育分会的成员。我们讨论过关于地区范围的学徒制技能培训项目。但是没有一个通用的方案,它和你做什么工作以及在哪里工作有关。

你如何做有关人才发展的投资决定?

在这个行业,我们必须能够预测下一轮生产情况的变化,并根据这种变化做规划。我们是为海军生产船只的,我们参与海军的规划过程。他们要向国会提交30年的造船规划以及5年预算规划。这让我们能够大概了解海军造船的计划,指导我们做出相应的投资计划。

最让人兴奋的是所谓的人力资源规划过程。我们用它来预测工作量,管理员工招聘、加班或者外包合同工。在这方面我们做的越好,我们的业务就越成功。

我们以生产周期为依据,预测未来各个工种的要求。有些工种与结构有关,比如焊接和装配。有些舾装工作,比如喷涂,管道装配和绝缘。还有一些是纯粹的工程工作。我们可以预测所有这些工作,并匹配未来两年对人力需求的变动要求。

你们对人才发展的投资能够免受经济形势变化的影响吗?

我们并不能独善其身。和其他公司一样,诸如汇率的浮动,油价变化会对我们造成影响。

但是作为主营的造船业务,我们有很长的时间周期。我们花8年的时间建造一艘船,这艘船可以使用50年。我们受益于海军的规划过程,因此我们具有前瞻性。大多数公司都不具备这样的优势。

你们如何知道人才发展项目确实在发挥作用呢?

我们的人力资源总监(CHO)Bill Ermatinger 用多种指标来衡量人才发展项目。对我而言,我更关注质量方面的情况。举例来说,大概在2000年,当时我了解到我们在招聘方面遇到了困难。我们流失的人员多于应聘的人员。这并非招聘团队的问题。员工不愿意继续留在公司是有原因的,问题出在领导团队。因此我们当时开始和领导团队谈论他们在创建工作环境中的角色。

每个来到这里的人都有可能作出杰出的工作。我们这些领导者的任务就是要给他们提供这样的机会。从根本上来说,我们的工作就是把员工放到能够让他们尽其所能做好工作的位置。我们所做的一切事情都以此为前提。

我很高兴我们能把“招不到人”的问题转变成如何让领导者帮助员工尽其所能做好工作的讨论。

你对人力资源总监 Bill Ermatinger 的期待是什么?

我认为人力资源总监的工作就是变革。变革对于一家组织来说比以往任何时期都重要。

在这里,我们强调领导者要对公司文化负责。我们不能成为文化的被动接受者,相反,我们要创造文化。

我们需要知道如何才能做到这一点,而这就是当今人力资源总监要做的事情。他们帮助领导者理解并影响公司的文化。他们是任何一家成功企业所做的事情的核心。
所以说,Bill 应该成为这样的人,他可以向大家说“各位,我们不能这么做”,或者“我们有更好的办法”,或者“我有个建议可以奏效”。

我还在海军服役时,我听说一架好的僚机要在主机正要飞向山中时先飞进去。我当时觉得很疯狂。一架好的僚机就如同一个人举手说,“喂,老板,你前面有座山。”这就是我对我的人力资源总监的期待。

人才发展是如何支撑亨廷顿英戈尔斯最重要的目标和战略的?

我们的核心业务是造船。这项工作对人员的能力有越来越高的要求,同时也需要更高效的控制成本。因此, 能否吸引和发展可以帮助我们解决这个难题的人,将会是未来成功的关键。


译者:Andy Shen