领导梯队已经出现裂缝; 五个能扭转这个趋势的方法。

领导力培养是一个蓬勃发展的行业– 每年有将近1500万美金被投资在各种资源上,例如高等教育、学习与发展的供应商、咨询公司、独立咨询顾问、书籍以及其它资源上。但是,一个又一个的研究报告显示领导力培养并没有产生效应,而许多高管也不相信它在培养接班人上起了任何的作用。

人力资源与商务界的高层领导为何会有这样消极的想法呢?而我们目前与未来应该采取什么样的措施才能在领导力培养上取得一些渐进性地改进呢?有五大要素可以协助强化领导力培养:高层管理层的支持、给予管理者的援助、评估、教练,加固与应用、以及正确的内容与授课方式。

领导力培养调查 

根据德勤的《2015年全球人力资本趋势报告》:

1.86%的人力资源与商务界的高层领导把领导梯队上的短缺视为前三大问题之一。
2.51%觉得该问题是当务之急。
3.仅6%的管理者认为他们可以“很充分”的满足领导力上的需求。

而其它主流的调查与组织也有同样的结论。CEB的调查显示63%的领导缺乏可以让他们在今日取得成果的能力。”PwC报道了“81%的总裁认为领导力培养项目的收效甚微。“企业生产力研究所也声明了“仅有32%的中层管理者表现出能符合企业的国际业务最需要的行为。”

最后,我自己的公司Advance LearningGroup也发现,83%的企业都没有规划好未来五年内的高管继任计划。

问题的根源在哪儿? 

长期而言,我们培养领导者的方式需要改变。至于现在,五个要素可以帮助您确保当前领导力培养的项目能有最好的效应,同时也可以协助扭转以上所提到的一些数据与趋势。

1.高层管理层的支持。很多时候高层管理者只会投入金钱在领导力培养的项目上。但是,如果想要从这份投资上得到回报,他们也需要努力确保这些项目与企业的领导力模型拟合(或者在没有的情况下建立一个领导能力模型)、要求可以确定项目有效性的指标、以及确保学习的内容和企业的目标与愿景的关联。

2.给予管理者的援助。提供组织与管理上的援助给管理者是至关重要的。如果管理层没有关注领导力培养项目,员工的学习会因为缺乏研讨与跟进而被工作与业务上的需求埋没。所以,协助管理者支持每一位被培养的未来领导继续在岗位上使用新的行为与技能是很关键的。

3.评估。我们经常会在毫无实际绩效要求的情况下展开领导力培养的项目。但事情往往都是在有评估的情况下才会见到效应,所以当领导力培养项目没有任何数据作为衡量成效的标杆,该项目被视为无效这一点也并不奇怪。除此以外,评估一般也只会停留在一级与二级,却忽略了真正可以展现出项目效果的三、四与五级评估。

4.教练,加固与应用。我们培养领导者的战略与生产廉价服装一样千篇一律。这样真的行得通吗?当这些项目的成果牵涉到一个企业未来的成败时,这种培养方式真的能说得过去吗?应用与行动学习项目、教练、360或者其它多方位评估等调校性高的工具都会更适合发展领导力。

5.内容与授课方式。内容与授课方式必须针对一个企业的文化、风格、价值观与信仰进行合适的定制。这样可以让内容与授课方式和企业的愿景与战略达成一致,由此更好地驱使整个企业朝向组织里所设下的目标。

通过对领导力培养项目的评估协助改进 

基于我对领导力培养多年的经验与参赛评判的身份,让我对以上所提到的要素进行评估。通过对于这些要素的评价,大家就可以开始更好地了解领导力培养上所出现过的问题。随后,也请您针对自己企业的领导力培养项目进行评估,并找出可以有所改善的地方。

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高层管理层的支持(要素一)。高层领导有资金投资在领导力培养是无可厚非的。他们每年都会花上15亿在相关的项目上。然而,批评这些项目没有效果的也是同一批人。高层领导反而需要做的是以身作则,通过实际行动来展现他们对领导力培养的支持,同时也要确保这些项目与企业的需求、文化、未来的发展以及风格拟合。创建具有优先级目标与奖励的领导力培养课程、提供说明与优秀领导力榜样的案例、以及建立一个与企业文化匹配的领导力模型都会比只靠言行与金钱更能展现出高层领导对领导力培养项目的迫力。

评价:D

给予管理者的援助(要素二)。管理者所重视的事情也会是员工所要关注的。然而,有多少管理者会针对员工的发展、成长与正式或非正式学习内容的实践进行更深入地研讨?这些往往都会被一个任务清单替换掉。打了钩就等于学习已经可以告一个段落。然而,这个要素却对于确保学习不只是在下课(或关机)后就被遗忘是事关紧要的。管理者若更多的支持与强化员工的学习以及技能与行为的实践,员工成功把新技能结合到工作中的机率就会有大幅度的提升。这个方面的最佳实践包括学习前和学习后与管理者的研讨以及通过绩效考核来鼓励员工充分地利用这些新技能。

评价:D

评估(要素三)。自从Don Kirkpatrick提出了四级评估之后,市面上也出现了其它很好的评估模式,其中包括Phillips的投资报酬率评估模式与Brinkerhoff的成功案例法。这两个模式都有充分的证据与详细的个案可以展现出它们的有效性。然而,即使是一级评估也往往因为成本、时间、以及知识与资源的缺乏而无法实现。但是,如果没有适当二级以上评估的话,我们就无法衡量项目的有效性,也因此无法进一步提高学习效益。

评价:C

教练与360评估(要素四)。教练目前是一个很热门的技术,尤其是在使用它的高层领导,而这也是不无道理的。教练技术已被证实是一个能提高技能习得的工具。例如360评估,它可以在领导者自己都无意识的盲点上提供反馈。这些方法都没有足够地被使用,特别在它可以为一个领导者的成长与发展产生巨大影响的起步阶段。

评价:C+

加固(要素四)。在我的职业生涯开始之前,人才发展行业就已经与加固激起斗争。专业运动员或音乐家之所以能达到他们领域的巅峰都是因为技能、练习以及加固。然而,我们却经常在授课后让学员在岗位上必须得自己挖掘出如何在工作上运用所学到的知识、技能与行为。如果没有适当的跟进加固,保留和利用新技能与行为又如何占有任何优先权呢?

评价:D-

应用(要素四)。在无法实践的环境中所学到的内容真的可以被内化吗?授课时,学习内容在工作岗位上的运用往往不受瞩目,或者完全被忽略。角色扮演的目的不是为了让学员有练习的机会,而是为了让学员有题材进行事后的讨论,他们因此也不会对实践有任何的压迫感。实际运用只不过是大家在下课之前所给的两句口头“承诺”,事后也没有任何跟进或援助来确保其在工作中被使用,行动学习也很少被实现。

评价:D

内容(要素五)。一般的领导力培养学习内容都是经过深思熟虑、基于充分的调查与精心的设计而开发的。我们也有大量的资源及无数的相关题材可供选择,其中包括大学与管理教育、学习与领导力培养的供应商、咨询公司、小型专业领导力培养公司、网上资源以及书籍。虽然如此,还是有两个因素会降低其评价。

首先,内容通常会为了节省时间被简化、吸干,缩减成最基本的步骤或信息。这种处理学习内容的方式一定要适可而止。

其次,将内容一体适用是领导力培养中需要改正过来的根本问题之一。领导力培养的学习内容需要个性化,或者至少要适应企业的需求。我们常看到被注重的却是内容有多时尚而不是它与企业的文化、环境、价值观与愿景是否匹配。而如果学习内容与企业文化有冲突的话,该项目就不会产生任何效益。

评价:C

授课方式(要素五)。授课从需要几天的课程现已缩减成五至十分钟的微课。在这么短的时间里又如何在学员的行为上带来真正的变化呢?

授课方式也很多样化:面对面、网上、移动、体验式、虚拟、网络研讨、大规模开放在线课堂等。我们现在能选择的学习方式是前所未有的多。然而,这些授课方式都没有指定的标杆,我们也无法预知哪一种方式会适合什么样的技能学习与学员。课程一般也只会授给个人或同辈群体,而很少是面向一个每天都在一起工作的团队。

评价:C

这些案例意味着什么? 

统计了以上的评价后也不难领悟到为什么领导力培养会陷入危机。但每一个企业的情况都不一样,所以您一定要诚实地评估您自己所实施的领导力培养项目。当您找出了问题的根源后,您就可以针对企业的需求对症下药,由此提高项目的效应。

但是,这样做也只是千里之行的开始。提高以上这几个要素的评价虽然能提供一些短期内的改善,但是如果要领导力培养项目起真正的作用就必须要有更巨大的转变。

这种转变的一部分可能会包括如何确定谁应该成为一名领导者 – 例如要求一位会把团队发展视为最重要事项的人。发展通道也可能需要多样化,而不仅限于技术与管理两种。我们也可能需要一个更好的领导选拔方式。当然,我们也需要新的思维与方法、新的模式与理念、以及更加频繁地衡量领导力培养项目的有效性。

鉴于目前我们企业未来发展所面临的危机,领导力培养这个领域需要的不仅是投资,更多需要的是非凡的洞察力。

(完)

译者:Joseph Tan(陈万中)