确定管理是否能成为一个带给您满足感的职业选择。


您到了职业生涯的某一个阶段时就肯定会对着您的经理想,“我也能胜任他的工作。”而下一个常出现的问题会是,“我应该胜任一份管理的工作吗?”在您草率地回答这个问题之前,以下几个问题将能帮助您确定管理阶层的职业生涯是否适合您,还是会变成一条通往不幸福的道路。

有效管理者的心理档案

个人贡献者可以通过所实现的成果证明自己的价值。一位管理者反而是要通过影响他人达到目标来证明自己的价值,而取得这种影响力与成为一个伟大个人贡献者所需的权力动机是不一样的。

David McClelland与David Burnham的研究显示高效的领导者都具有一个独特的心理档案。在教练过百多位领导者之后,我发现该心理档案也可以很准确地判断一位领导者对管理职位的适应以及所获得的满足感。此心理档案由三个部分组成:

  • 社会化权力
  • 自我的力量
  • 归属感需要

接下来,请坦诚地回答以下的问题。但即使您选择的是“还是”之后的答案,这也不代表您之后就无法成为有效的领导者,而只是意味着您若想追求管理阶层的职业生涯就必须作出更大的努力。

社会化权力。具有高社会化权力的人会有一股强大的愿望去创造能利于整个组织的成果。一位管理者的职责就是要促使大家同心协力实现一个共同的目标。相反的,一位伟大的个人贡献者可能会更向往达到个人的里程碑。

如果您最大的激励是证明给公司您个人价值的话,那升上管理层未必是个很好的选择。最优秀的管理者都会授权并协助他人达到组织所定下的目标。他们会做出艰难的决策,例如为了确保公司能达到关键的绩效指标而分割各单位稀有的资源到别的业务上。

您有展现出高社会化权力吗?

  • 当您所属的团队得到表扬时,您会因为整个团队同心协力而感到兴奋,还是会因为个人的贡献没有被指明而感到失落?
  • 当您为自己所负责的项目分配任务时,您会把最能给高层管理留下印象的任务分给其他组员,还是会把这些高曝光率的任务留给自己?
  • 您会为了提升整个团队的能力而花时间在专门知识与技能上指导他人,还是会为了保持您在同行中的竞争优势而守住您的知识与技能。

自我的力量。首先,让我先澄清一点:拥有自我并不是一件坏事。每个人都有自我。而如果您想成为一位管理者,您一定要有大量的自我。这是因为一位管理者毕竟须要对自己能促使他人跟随的非凡技能与能力有自信,而这可是需要一个相对极强的自我。

但这里也请大家要注意我所说的极强自我是相对的。我们并不要一位自私、自恋、或变态的管理者成为公司的领导。管理者不能因为太高估自己而出现认为自己是刀枪不入的幻觉。把自己视为是维持公司运营的关键人物或觉得只有自己才能解决所有问题的管理者不会创造一个良好的工作氛围。

您的自我足够强大让您带领他人吗?

  • 您愿意接受他人的批评,并通过所得到的反馈成为一个更好的领导者,还是往往会被“自己不够好“的情感困扰?
  • 当您面临挑战时,您会集中全力去克服困难,还是会花时间质疑自己的能力和过于杞人忧天。
  • 您是否能看出每个人不同的才华,并认识到您的工作是要协助大家发挥潜能,还是您认为自己持有所有的答案,而公司应该很感激有您的存在?

归属感需要。指的是一个人需要被他人喜欢的需求。一位管理者需要被下级喜爱的需求应该要偏低。当然,这不代表一位管理者在这方面的需求要低至无法与别人相处或是一个反社会分子。但同时,这个需求也不能是如此之高,以导致管理者的行为与决定都基于别人可能有的想法。

我已经见识过很多出于好心的领导者因为以上这一点而失误。有时候,管理者会因为需要受到他人的喜爱而试图取悦所有下属。但是,专注于被人喜欢的管理者会犯下错误,例如在不顾后果的情况下让太多人请假、为了能容纳大家的意见而一直改变决定、或省略掉能让员工进步的负面反馈。因此,想讨大家欢心的管理者会常常被视为“优柔寡断”,“软弱”或“思维混乱”。

您被人喜欢的需求低于让您成为一位有效的领导者吗?

  • 您的思维与行为是利于整个公司的,还是说您的行动与决定是基于什么可以让您喜欢的人或自己的团队得利?
  • 当您与同级出现矛盾时,您会即使感到不舒服也要直接与对方一起解决问题,还是会躲避冲突并希望一切会尽快恢复以往的状态?
  • 当您在决定是否接手下一个项目时,您会整理并采纳那些可以协助完成项目绩效指标的意见,还是会尝试接纳所有的想法?

您针对以上的问题所给出的答案可以协助您评估自己是否适合担任管理的职位。如果不适合,您也许会发现自己与以下所描述的领导者会有一些共同点。

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大卫的案例

大卫是一位心胸开阔、乐于助人的管理者。他会避免与他人起冲突、反感传达坏消息、也会很放在心上领导层给予自己团队表现的批评。即使是相互矛盾的,他也会设法满足大家所提出的请求。大卫所带领的队伍虽然成功完成了几乎所有的任务,但是因为大卫抵制推动大家做得更好而无法普及为一个高效的团队。很多时候,工作方案似乎反映了决策权不属于大卫,而是在团队成员的手上。

大卫在上班时虽然面带微笑,但是一回到家就会对妻子诉苦。他的精神很差,也对每周一的晨会有恐惧感。

通过教练的辅导以及自我察觉的提升,大卫领悟到自己的热爱是为他人服务,而他的性格与作出贡献的方式其实与管理者的职位不匹配。最后,大卫辞下了管理者的职位,并担任了另外一个部门,与客户体验有更密切关系的专家职位。

大卫由此同时找回了工作与家庭生活上的快乐。大卫一直觉得为他人服务的最好渠道是通过管理者的职位,但他忽略了一个有效管理者需要相对极强的自我与较低被人喜欢需求的条件。当大卫换了工作之后,他开始期待去上班,也很高兴在晚上与周末可以有更多的时间与家人共享。

展现出管理的潜力

对于善于施加正面管控,由此带领团队取得优越成绩的人士,管理可以是一个很值得追求的职业生涯。它可以是富有挑战性、令人振奋和感到满足的行业。如果您适合扮演一个管理者的角色,您可以通过以下的行为展现出您的实力。

专注于他人。这是搭建高社会权利的基础。一直积极向上的您已经在技能、技术实力以及批判性思维能力上获得了许多的荣誉,而现在是您退出聚光灯,展现出您也有能力帮助他人取得同样成就的时候。

领导力的关键在于教练、辅导以及培养他人,所以负责人才梯队的委员会想要一位未来的领导者证明他关注的不仅仅是自己的成就,但也同时能展现出慷慨解囊的精神。因此,您应该从现在就开始辅导您的同级。这样不但可以显示您想成为一位管理者的意愿,也可以确保在您升职之后会有适当的人选继任您的旧职位。

有建设性地处理冲突。冲突既是健康的也是正常的,所以您难免会与同级、上司以及其他利益相关者起冲突。而您处理这些矛盾的方式将能证明您的心理是否足够成熟让您成为一位领导者。

如果您会立刻去面对这些冲突,这就代表您会为了项目的进展展开敏感的对话来找出解决问题的方案。而如果您选择避开冲突,这就会让大家觉得您是一位过度需要被他人喜欢和很把批评放在心上的人。所以,您应该通过一个即坦然又善解人意的方式提出具有争议的论点来表现出您最关注的是如何才能达到组织的绩效指标。

我发现许多领导者缺乏了适当的技巧与自我察觉以便他们更平静地面对冲突。您可以查询自己的公司是否提供关于冲突管理的工作坊,由此更深入地了解到什么样的刺激可以引发自己的情绪。

考虑到大局。个人贡献者一般都不会对上级所作出的决定有太深刻的理解。这很容易让他们对管理层的决策与行动产生往往是不奉承的假设。

所以,您应该停止假定并开始多提问。如果您对一个重要的决策有疑问就应该进行询问。您要对公司与领导层保持好奇心,多了解公司的战略以及您从中所扮演的角色。

身为一位管理者,您将有责任维护管理层的决策以及公司的经营方向。因此,您需要对领导层所作出的决定有更深层次的领悟以便协助您更有把握地传达对政策的认可。为未来做准备,您应该现在就开始提出具有洞察力的问题。

虽然您可以从管理者或专家的角色得利,这两者需要与您的性格和喜好匹配才会带给您好处。千万不要让对工资的设想偏激了您的判断。一位专家的薪酬在一些情况下还可以比一位管理者的高。所以您如果选择要成为一名管理者,这个决定应该是基于您对管理的热情以及您想在整个组织的层面作出贡献的愿望。

正确的选择是通向快乐的道路。

 

译者:Joseph Tan(陈万中)