学习减小员工对变革的阻力。

无论是在个人层面还是职业层面,变革都已经是生活的日常部分。事实上,在我们的生活中找出一个不在迅速变革的方面或许是困难的。美国记者悉尼·哈里斯已经准确地观察到,“我们的悖论是我们讨厌又喜欢变革,我们真正想要的是事物既保持不变又越来越来好。”

关于变革,经典书籍《未来冲击》的作者艾尔文·托夫勒给出了两个不同的视角,“变革不仅仅是生活所必需的——它就是生活”,他说。托夫勒同时指出,“人类只有有限的生物能力来应对变革。一旦这种能力崩溃,就会处在未来的冲击之中”。工作中的许多人或许会争辩,我们已经达到或超过了管理变革的能力极限。

很多变化似乎正在发生(世界经济、自然灾害),在工作领域我们也开始变革(大量地,应对发生在我们周围的变化)。但是领导者们还不擅长成功地实施组织变革。盖洛普的调查显示,组织主动实施的变革中70%是失败的。

在我们的工作中,很多人几乎对变革已经麻木。过去,人们对提出(或实施)变革或许有一些争辩和主动抵抗,但这种反应好像已经变成:“我们又要进行变革?新的吗?”

这种对快节奏变革的漠不关心或许是不健康的。目前对变革的接受只是最表面性的。如果我们不能充分地处理好与我们自己相关的、与我们如何管理生意相关的、与我们组织未来存亡相关的变革,糟糕的结果可能就要来了。

变革的消极声誉

当管理者们意识到不得不向团队成员通告即将到来的变革时,他们就会焦虑起来。为什么?因为变革几乎总是被员工消极地看待。组织的变革需要个人变革——用不同的方式完成工作,学习新技术,并调整交流模式。即使变革在今天的生活中已屡见不鲜,大部分人的反应仍然是某种形式的抵触——无论是通过内在的思想和态度,还是通过外在的行为。

有趣的是,无论老员工还是新员工,他们对待变革都是一样的消极反应。黛比是一个在公司工作超过15年的会计文员,她声称,“我知道你无法停止变革,但在我们工作的每一个领域变革都好像是无休止的。事实上,我所做工作中的任一部分没有不以某种形式发生过变革的。我感觉我好像快撑不住了。”

相反,塞斯在一年前作为船务主管加入了一家大公司;他表示,“我越来越沮丧是因为我刚刚学会了相关的步骤和文书工作,他们就进行了更改。我已经经历了一个关键软件系统的变更,而如今他们正在讨论再次进行变更。”

认识变革阻力

已经有多种模型被开发出来,用以认识变革阻力的本质;在实际中最有效的一种是里克•毛雷尔在他的名著《超越阻力之墙》中提出的。毛雷尔提出三种人们抵制变革的主要原因:

  • “我不理解变革。”(缺乏信心和理解)
  • “我不喜欢变革。”(他们对变革如何影响自己的情绪反应)
  • “我不喜欢你。”(缺乏关系或信任的结果)

因此,当没有提供充分的信息和解释,导致每个层面的问题没有被解决的时候,组织中的变革阻力会继续存在。管理者并不倾听和承认所发起的变革对员工们的情绪影响。管理上通常性的关系或信任缺乏(与管理者的动机和能力相关联)出现了。

毛雷尔提出,大部分管理者仅仅从信息层面来减小阻力,以为如果管理者客观地解释了变革的背景和原因,以及变革将会如何发生,那就足够了。很显然,这种方法并没有效果。

这种持续的阻力会激怒领导者。在部门中负责实施系统性变革的项目经理劳尔抱怨说,“这些人想要什么?我们已经告诉他们为什么我们需要进行这些变革。我们已经解释了变革将如何使他们的工作变得更加简单。并且,我已经概述过了一段时间之后我们将如何实施计划。他们到底还想要什么?”

很多领导者认为成功的组织是英明决策(和执行)的结果,而好的决策来自于精确的信息。因此,我们倾向于聚焦在事实和数据上。但是,当处理人(员工)的问题时,仅仅掌握事实是不够的。

变革的阻力来自于员工对变革如何影响他们生活的情绪反应,并且人际关系的信任程度也影响着变革阻力。即使员工明白事实情况,深层次的变革阻力仍然存在。例如,艾琳向她的主管报告:“我知道这个新的工作方向和方法很有意义。最终,工作流程将更加顺畅,混乱将会减少,我们也会更加高效。但我仍然不喜欢它——一定程度上是因为感觉变革就好像是在被逼迫进行一样。”

当员工感受到被赏识,变革阻力就会减小

与你的同事建立起赏识的关系基础,很有助于使他们以一种更加开放的心态参与到组织变革中。有趣的是,当员工感受到他们的工作和他们自己确实被赏识,三个层面的阻力——信息层面、情绪反应层面和关系信任层面——能够被显著地减小。

首先,当员工对自己在工作中满怀积极的感受(作为感受到被赏识的结果),他们就会更清楚地接收即将到来的变革的相关信息。他们不会再受内部的额外噪音干扰,能够去倾听并且听到所传达的事实。

即使在重大的组织变革中,被重视的感觉也能够帮助减弱员工初期的情绪反应。如果已经有了安全和接纳的基础,变革所带来的情绪影响会变得柔和。强烈的焦虑(经常以一种被视为愤怒的方式来沟通)、害怕或对抗性的争执会变得不那么频繁。

凯拉在一次团队会议中和她的主管分享说,“所有这些变革的事情让我感到恐慌,我不确定是否会真的发生,我害怕最后我的工作不再被需要了。丽莎,但是我知道你做的是为了使我们大家更好;如果你说我们应该这么做,即使我心有疑虑我也将义无反顾地支持。”

感受到被赏识,能为变革创造能量

阻力消耗能量(想象一下,当你在狂风肆虐的野外呆一天后会是多么的疲倦)。因为我们每个人都只有有限的身体和情感能量,阻力会消耗掉其它工作所需的能量,包括进行自我变革。当阻力减小,更多的能量就可以用于建设性的工作中。

此外,在同事之间表达传播真诚的赏识可以为工作场所注入正能量。大家会倍受鼓舞,发挥出更大的能力创造性地解决问题,坚忍不拔地完成困难工作。团队成员也将更加有效地合作。

因此,当员工感受到被赏识,工作场所中消极的阻力就会减小,正能量就会被激发出来——其结果是大家就会有更多的情感能量来专注地进行自我变革。

员工赏识和员工认可不同

几乎90%的组织都有某种形式的员工认可活动,但是很多员工认可活动并没有有效地使团队成员感受到真正的被重视。员工对员工认可活动最常见的三种反应是冷漠(“我不参加活动,跟我没关系”)、讽刺(“这是个大的政治作秀,他们只是在部门间传递奖励”)和怀疑(“这对我们并没有什么好处,他们只是做给董事会看”)。

公平地说,员工认可活动的根本目的并不在于使个体感受到被重视,其目的在于认可和奖励所期望的绩效。如果能够正确地设计和实施,员工认可活动能够有效地激励和增进员工的绩效水平。

员工认可关注在员工达成既定目标上,而员工赏识可能是也可能不是仅针对绩效问题。这点之所以重要基于两个原因:基于绩效的认可常常漏掉很多不是高绩效的团队成员,并且不久之后员工就会对仅仅基于绩效来判定价值产生不满。交流表达赞赏的一个独特贡献是能够让中层绩效员工进行积极互动。否则,团结的团队成员(但未必是你的最佳绩效员工)可能会很少受到积极的关注,如果有受到过的话。第二,赞赏可以通过交流激励那些不需要在季度报告里呈现出来的优良品格(比如令人愉悦的人格或者在紧张的互动中保持冷静)。

过去的三年中,我们和一家大型通讯公司合作,培训公司的主管和一线员工如何有效地彼此互相表达真诚的赞赏。随后这家公司被另外一家公司收购,重大的变革在整个组织中展开。领导者,包括中层经理和上层高管,都看到并反复称赞,与那些没有受过真诚赞赏培训的员工相比,受过培训的员工在调整适应变革上是多么的顺利。

从哪里开始

要建立真诚赞赏的基础,首先要找到那些让员工感受到被赏识的影响因素。你可以查看去年的员工敬业度调查,看看你的团队在感受到被重视和赏识问题上的回答。作为一种选择,工作赏识网已经被开发了一套20项的评定测试,可以匿名测评工作场所的员工赏识层级。或者你可以从关键团队成员那里获得信息,单独地询问他们,“你对你认为团队感受到或者没有感受到被赏识有什么想法?”

然后,获取可以帮助你开始表达真诚的个人赞赏的资源。尝试着向你的合作伙伴和做出你认为有价值的工作的伙伴去分享你的赞赏。注意,个性化表述(“汤姆,感谢你……”)比群组性信息(“就该这么做,伙计们!”)更有效。

变革发生

调整自己适应变革对大多数员工是困难的,并且经常会出现消极反应和阻力。认识到有多种类型和层级的阻力有助于解决各领域的问题。当员工感受到他们的工作和他们自身被真诚地赏识,三个层面的变革阻力都会减小,就会在组织中释放(并激发)正能量来适应和实施所需的变革。

通过运用赞赏更好地为变革做准备,通过运用赞赏实现成功,或许我们可以找到破解哈里斯“我们讨厌又喜欢变革”悖论的方法。


译者:李广斌