大型矩阵式医疗组织中,最佳领导力的六种具体行为。

我和一位最近罹患癌症接受治疗的女士谈话,她愤怒地摇着头,细数着一系列不必要的痛苦就医经历:被傲慢的肿瘤医生谩骂因为要“被迫”把病人转去内部输液中心;治疗被延误,因为放射科没有收到肿瘤科的报告;不得不在同一天内、两个不同的地方、四个办公室、四次重复介绍病历和用药情况;应付对自己的严重过敏症一无所知的营养师纠缠不休地推荐包含过敏性药物的附加治疗方案。这位女士说,她已经无法承受与治疗相关的沟通问题所带来的额外负担。

这位女士的遭遇反应出了美国医疗系统最严重的挑战:持续护理的协调服务问题。大众医保法案、人口情况变化、供应商补偿和其它市场力量正在推动一场基础性的转变。驾驭这种剧烈的变化,降低风险,更多的医疗卫生组织开始采用“三维目标法”(这种方法聚焦在人口健康、病患护理和成本降低三个方面)。当大多数人开始欢迎目前这个以供应商为中心、以量为基准的世界的变化时,领导者们就需要对变化过程中出现的更多的新情况进行管理,患者也需要面对变化过程中出现的更多的问题。

这些新情况包括众多的合并、收购和行业内联盟。根据普华永道的一份研究报告,2016年是“并购热”的一年,并且医疗行业分析师们预计这一趋势将不会减弱。不幸的是,虽然不同的医疗实体联合在了一起,但很多其实只是在复制原有的服务、流程和管理结构。它们相互之间保留着功能和文化壁垒。如果联盟内部不能真正地融合,护理质量和效率就无法实现最优;没有这种最优化,人口健康状况就无法改善。

幸运的是,行业创新者们正在采取一种替代性的战略框架。这种叫做“最佳集成系统”的方法支持彻底的整合和协调性护理,深度联结内科医生和临床医生,增进组织团结。就好比一个类固醇上的矩阵,最佳集成系统由在联盟中协同合作、相互依赖的医疗实体组成。

最佳集成系统成功的关键是临床整合。按照美国医院联合协会的定义,临床整合的意思是,通过促进与病患护理相关的条件、供应商、地点、时间等因素之间的协调,实现安全、及时、高质、高效、公平、以病患为中心的护理效果。如果没有这种整合,病患更有可能遭受不必要的治疗和周折;医疗组织也将面临更高的利用率和急症护理成本,以及更低的补偿率。

最佳集成系统需要新型领导者

实现最佳集成系统需要新型领导者。具有清晰汇报线的传统管理体系已经被新的系统取代,在这种新的管理系统中,职责被分散到多元的利益主体那里,跨领域合作更是至关重要。对于由许多独立运营单位构成的医疗组织来说,它需要领导者们能够:

  • 使目的和执行紧密结合,一脉贯通
  • 建立和优化高绩效网络
  • 牺牲部分自主权,强化系统内部至关重要的相互依赖性

近来,结构化层级中的领导者们还必须能够担当不同角色并具备多种技能组合。对于医疗卫生组织来说,最紧迫的问题是很多领导者不具备领导组织前进的能力。那么,如何才能更好地向前推进最佳集成系统呢?

向最佳集成系统进行剧烈转变,需要做好准备;在做准备时,组织必须清楚定义出每个层级的卓越领导力是什么样子,准确地识别出个人行为的优势和差距,并培养领导者们以一种新的方式进行领导。

通过我们的研究以及和众多医疗卫生机构的合作,DDI识别出了与最佳集成系统高度相关的领导行为。

组织激励

以减少疾病和病患、增进健康和医疗质量为目的的医疗卫生再聚焦本身就是一场转型变革。因此,对于领导者们来说,首先必须获得大家认可。他们必须有效地吸引利益相关者和其他在自身领域内具有影响力的人,并且激发大家在系统目标的支持下不断实现超越。

要达到这样的效果,领导者必须是优秀的沟通者。他们需要呈现出目标蓝图,这样大家就能想象出自身贡献的潜在影响。

并且,当大部分人对增进患者收益将要达成一致时,执行团队可能会对如何达成产生分歧。在一些组织里,运营和战略领导者们,包括护士长和卫生官员,会在一起开会讨论。在成本和未来发展方向的取舍中,他们可能会变成游说者,以集体系统的目标为代价来游说他们的支持者。《领导者们准备好》(Leaders Ready Now)一书的合著者之一Audrey B. Smith说,“最佳集成系统中的领导者需要成为执行团队密不可分的一部分”。没有顶层领导者们的团结一致,专一目标的文化就难以发展起来。

建立工作网络和伙伴关系

在最佳集成系统的环境里,建立工作网络与职业发展没有多大关系。当然,它是以在日常管理中帮助领导者推动企业向目标前进为中心的。Smith说优秀的领导者将从三个方面抓起员工的工作网络:战略方面(行业、市场和客户洞察),运营方面(跨组织和跨区域的问题以及技术性或功能性技能)和个人方面(对工作和组织的建议)。

 

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建立伙伴关系也一样重要。进行有效地人口健康管理,医疗卫生组织的领导者们必须建立很多非传统的、以社区为基础的人际关系。与学校、宗教组织和其它医疗供应商之间的伙伴关系能够增加健康教育和预防护理的顾客数量;与家庭配餐和医药用品供应商建立合作关系有助于进行慢性病管理。

建立和维护最佳集成系统所需的正在不断增加的众多合作关系,领导者们必须特别擅长人际交往;并且能使潜在的合作伙伴感受到他们是真诚的、有同理心的和可信赖的。

推动执行

临床整合对领导力来说是一项艰巨的挑战。即使当所有的供应商都在网络内,但医疗档案管理、转诊和跟进护理等方面的低效都会损害患者的治疗效果和满意度。

领导者们要实现这一宏伟目标,就必须能够把目标分解成一系列重要节点之间界限清楚的行动步骤。高级的战略可能在会议室里能够很好地演绎,但是它们将不会产生结果,除非能够巧妙地传达给组织里的每一个成员。领导者们排在第一的工作是,沟通方案背后的基本原理,以及所分配给个人、团队和组织的职责的价值所在;排在第二的工作是,明确这些所分配的工作的责任,确保负责人具备能够充分胜任的技能。

勇气

把组织目标至于分支单位、功能部门、员工和自己的需求之上是需要勇气的。习惯于自主管理对领导者来说尤其艰难。他们要承受住长期坚持自己的战略和运营思想的挑战,并且是在权力和影响都比较小的平台上。高管层已经被调整,这是个全新的系统,不再是很多分支单位的高管们所熟悉的环境。

领导者们在这个庞大的矩阵环境中也必须能够前瞻性地、大胆地采取行动。每天他们都不得不基于组织潜在的生存和业务变化做出决策,并处理好相应的后果。那些规避冲突的领导者们将无法生存,他们无法抵挡住冲突所带来的怨气,比如关闭未能实现预期利润的设备,或把心脏监护病房从一个原有的下属医院转移到一个从以前的竞争对手那里新收购的医院里去。

顾客意识

更多的医疗保险选择(可以通过公共或个人平台购买)、更高的透明度(医生评级和费用比较网站、社会媒体等等)和新的报销方式促进了高质量医疗效果的实现,而这些也已经融入了顾客的消费辨识能力中。因此,领导者们必须确保顾客意识渗透到系统文化的各个方面中去。

离开知识,组织就无法提供顾客满意的服务,收集和使用数据是至关重要的。领导者们必须与顾客不断变化的需求偏好和需求优先次序保持同步,并且能前瞻性地识别出对顾客保留产生消极影响的顾客服务问题。推动那些能让顾客高兴和增加顾客满意度的创新,也是成功领导者的重要特质。

但是仅仅聚焦在顾客的实际需求上是不够的,患者还具有非常明显的个人需求。在医疗护理的探索过程中,对患者的关心通常被忽略了。领导者们必须确保患者感受到来自医生的重视和尊重。

识别优势和差距

把员工错误安排到他们不能胜任的岗位上,已经让医疗卫生行业声名狼藉。虽然已经很清楚雇佣和晋升的高风险——最终可能将直接使患者的健康处于危险之中,但目前雇佣和晋升的决定仍然是靠经理的直觉和与候选人之间的关系。

人才评估技术是管控选才风险最可靠的一种选择。行为面谈、测试和情景模拟能够识别潜力,测评能力胜任度,辨别出适合组织文化的候选人。人才评估还可以收集用于评估领导人才的重要客观数据,并识别出发展需求。

普遍的情况是,组织并没有在该做的时候精确地进行人才评估数据收集这一步。相反,主观意见充斥整个评估过程。结果,妥协性地做出重要的人才选用决定。没有人才评估,继任计划就变成胡乱地把候选人丢进人才盘点九宫格。这样的结果没有任何有效性和价值,并且会对组织未来的领导力发展造成极大危害。

人才评估能够筛选出这里所强调的所有领导行为,并且能衡量出对最佳集成系统非常重要的个人特质的强度,包括活力、服务导向、抗压能力和适应性。双面聚焦能力——能够同时聚焦系统整体情况和日常运营细节——是一种及其有价值的能力。对于执行战略的领导者们来说,当出现障碍,员工需要辅导支持的时候,他们必须能够深入细节;同时也要能够进行全面的系统管理。

需要建立新型领导力模型

当谈到最佳集成系统和临床整合,很不幸的是医疗组织千差万别。尽管迄今为止我们所看到的医疗组织变革离彻底完成还有很远距离,但这并不意味着我们不知道医疗组织变革的方向。患者第一和实际现状将继续推动更好的护理整合,这反过来又将激发医疗单位共同努力提供更好的护理整合。

但是所有这些都受制于管理者的领导技能。如果医疗组织掌舵者不能驾驭已经展开的复杂的发展局面,那么医疗组织变得更大并不意味着就会变得更好。要跟上和超越所有这些不断发生的变化,医疗组织需要建立根植于最佳集成系统环境的新型领导力模型,通过评估降低人才选拔的风险,强化正式学习,加速领导者成长。

 

发展新型领导力

 

领导力的发展必须以组织所服务的患者和群体的需求为中心。基于测评的正式学习将培养发展最佳集成系统所必须的众多领导技能,包括建立工作网络、影响力、领导变革和推动执行等。

在《领导者们准备好》(Leaders Ready Now)一书中,作者Matthew Paese、Audrey B. Smith和William C. Byham倡导增加正式培训来应对发展的挑战。这是领导者们和管理团队为促进业务目标实现和加速技能提升共同设计的职责扩展新任务。他们推动组织发展,为组织中最能干的、最有进取心的员工分配关键任务项目。作为第一步,作者们建议先为以后能转变为发展机会的事项建立一个事项库。

对于最佳集成系统,这个“事项库”可以包含通常的文化、临床、运营和财务等事务。以一个促进增长的事项为例,负责一个康复中心安全协议落实并且工作卓有成效的领导,可以监管这个安全协议落实项目在整个组织里的所有医院和外科手术中心的运行。

收集呈现组织知识是建立事项库的一项额外收益。如果领导者们想打破壁垒,他们就需要学习掌握构成组织的众多实体单位和功能部门的相关知识,并且有机会与在其中工作的员工会面沟通。

 


译者:李广斌

 

译者注:
作者Debra Walker,DDI(Development Dimensions International,智睿企业咨询,全球顶尖的人才管理咨询公司)医疗卫生业务部副总裁,负责北美地区医疗卫生组织的人才招募、人才管理、领导力发展等咨询业务。她是国际系统协会、人才发展协会、美国医疗行业高管协会会员。