与许多高科技成长型企业不同,Medallia非常强调塑造学习型文化。

Amy Pressman ,Medallia的联合创始人,她与Borge Hald 在2001年在硅谷成立了这家初创企业。时至今日,Medallia成长为“独角兽”企业,在2015年7月达到市值$1.25 万亿市值,成为客户管理软件市场成长最快速的企业。

我们在加州帕洛阿尔托 Medallia 办公室采访了该公司的新闻发言人。 

您将Medallia描述为快速学习的文化企业,能详细分享如何理解这句话。

在硅谷,整个环境业态以不可思议的速度演进及迭代。这些变化不仅指公司规模的变化,更发生在人们如何工作和人们如何采购上。因此,我们的企业需要营造一个能迎合变化速度的工作环境。与我而言,这对于每个人如何管理好自身的学习计划并将学习及发展部门作为牧羊人、动力来加速自身学习。

让人们通过自身学习来加强自身责任感并非易事。Medallia是如何做到这点的?

这应当从招聘做起。我们在面试中有文化面试环节,在其中我们需要判定候选人是否有管理自我职业生涯发展及做出他们的职业生涯选择的决定。在其中我们需要判定候选人真实驱动自我学习及候选人如何成长及改变。我们在面试过程中探寻候选人快速成长的愿望。

当我们面试较为资深的候选人时,我们在候选人寻找他们是否具有成长性思维,Carol Dweck在她的Mindset: The New Psychology of Success (看见成长的自己)一书中将其描述为:“这就是人们深信自身的智力和能力并不是一个固定的习得,而是他们能够持续发展的。”

在我们公司,我们设有一周的入职体验,被很多人认为改变了他们的生活。在新员工入职体验过程中,我们引入一个理念即每个人都对自己的经历及学习负责。作为学习发展部门,我们做出引导及帮助,但是员工需要面对自己的发展。在企业获得成功,员工需要保持开放的心态,特别对于什么有效及什么无效,对于自身、对于团队及公司都如此。你需要保持好奇的头脑、求知欲及学习所有你能做的事情。

关于如何在快速成长的公司里规模化发展 学习&发展部门,你怎么看?

一个我们值得学习的领域是企业如何保有强有力的文化特别是当企业快速扩张期间。我们目前有1000人,我们持续关注,需要在学习领域保持旺盛的劲头。这与许多与文化和培训相关的反馈息息相关,并直接与日常业务数据相关联。

我们的市场-衡量且提升客户体验-是一个全新的领域,因此没有已经铺设好的路径指引我们前进,我们必须自己另辟蹊径。我们Medallia人-我们这样自诩-能够创造并提升我们前进的路径。

在你们总部Palo Alto 有一个图书馆的藏书供人们阅读,和我们谈谈这个话题吧。

这是我们许多保持持续学习的方式之一。如果你读了一本书并且你认为是开阔眼界或者有帮助,我们就为学习图书馆中购置一本。

另一个我们在内部网站设置一个“我愿意,我需要”的学习站点,在这个站点,任何人都能够署名学习或者教授不同的东西。教授与本角色或功能相关的内容及技巧外,我们教授人们有兴趣学习的内容。

我们的宗旨与理念是所有学习活动都是有益处的,因为学习能够交叉激发构想,能成为创新的开端。我们认为激励人们在学习方面是非常重要的,因为学习能够创造积极及敏感的方式。

在高科技企业初创时期能够构建显著的学习文化并不常见。通常情况下,初创企业通过雇佣或者并购获取他们所需要的人才- 但是在我们的公司持有不同的人才发展观。您认为对于初创企业塑造学习文化非常重要,在您的过去经验中哪些点塑造您今天的观念?

我们在创造一个市场种类,因此没有先例或者路径图。我们需要做不同尝试。硅谷正如此。如果初创公司能够有一条既定路线,并因此很快获得成功,他们需要快速学习。

你的经验在这里很快就变得过时。如果你需要成为一个颠覆者而非被颠覆,你需要持续学习、学习、学习;我们在硅谷的生态系统中,而这个生态系统非常敏捷。

我们售出的产品也映证了这一事实。我们通过向不同公司输送实时的客户数据,而这些公司根据这些数据来判断什么措施有用及什么措施没用来判断输送客户的价值。根据定义,我们的产品教会企业如何更快学习并且敏锐地应对市场。

您公司内部如何通过培训来实现学习?

我们会拿自己公司来尝试,我们从学习中收集一切反馈。我们的人才发展计划将 净推荐值 达到90。这正是因为我们持续衡量什么有用及什么没用,并尝试做出提升。

我们鼓励员工在教学的时候向教师靠拢,我们让员工在一群人面前练习,听众会给出关于内容及教授内容的反馈。即将开课的员工会成为助教并接受更多的反馈。课程不是100%完美也OK,因为这是学习过程的一个部分。我最不希望看到的是员工们因为怕失败而放弃教课与参与。

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对于例如新员工入职、领导力发展或者销售启动类课程,我们通过一些更正式的流程,但也尝试有许多反馈。

我们公司的文化鼓励开放及沟通。我们通常衡量及学习目前正在发生的、什么有用及什么,没有用,并且做出更好地决定。

你能举个例子说明在你们公司鼓励及倡导什么?

我鼓励不同层级的员工都能够提出尖锐的问题,当我收到一个尖锐问题的时候我会表示感谢,因为我深信尖锐的问题将提倡开诚布公的对话。有时我无法回答私人问题或者我在当下对问题无解。但这不代表员工不能提出好的问题。

有可能我最大的学习点是我有可能不知道答案。我需要知道我不明白什么及我需要如何知道。

在纽约时报的采访中,你提到了“负担症候群”。告诉我们这是什么意思以及这个术语如何在 Medallia的学习过程中如何起作用。

这是Carol Dweck从 Mindset中的提到的点子 “许多人离开学习机构因为他们觉得需要在简历中持续显示成功的案例,就如同在学校要一直获得A一样。但是在内心深处,他们深知在现实世界中保持过分完美并非常态-每个人都有长处及短处。这种认知方式可能成为负担。

因此我喜欢成长型认知,这种认知让你成为全人并与自己合并相处,并认为这是十分有好处的。它驱使你成就最好的自己。对于我而言,在任何时候保持完美束缚了我们。如果你能帮助人们快速摆脱负担症候群并成为成长型心态,越多地放弃束缚你将变得越棒。

从初创型企业到成功及快速成长的企业,您一定对变革管理了解许多。在这个过程中,您有什么经验教训能够分享?

这很显然是一个我们希望学习并尝试变得更好的领域。即使在我们公司接受快速成长初创企业、将成长速率变得更快都很难令人接受。我们认识到我们需要通过不同渠道沟通变革,因为有些人更适合某些特定方式的沟通。

我非常坚定不移地使用我们的语言。特别在我们成长变化期,没有“我们”与“他们”,在我们企业只有“我们”。我对于“我们”或“他们”这些字眼非常敏感。

并且,我们收集非常多的反馈同时我们也沟通非常多的变化及人们如何理解这些变化,及我们如何能够做出什么改进。我们在每次变革的时候都竖起一面镜子内窥。

我们有系类数据证明员工在这里时间越长越适应变革。起初我们只有50个员工的规模到现如今我们有那么多员工的过程中,整个变革过程对他们而言就不那么令人惊恐。

你们在Medallia如何处理绩效考核?

我们每年做两次绩效考核,但我们试图要求与员工更频繁的沟通他们的目标。我深信一个理论就是员工们应当在他们的热情与才干被发挥的最佳状态时去工作他们的才能才能被激发。我们试图发觉员工与角色之间的平衡既是他们自己激情所在也是我们所需要的。

在早先的一段时间内我们将绩效和反馈合并在一起。绩效反馈需要与你如何达成目标相关。反馈将关注在员工的优劣势。当你将反馈结合在绩效打分中,你可能很难让人们接受到反馈,因为人们总是自动将劣势与绩效向结合。我们需要将这两项分开。

您还有什么补充么?

我认为在美国,教育是个非常大的问题,因此企业有机会在更早期介入并贡献到积极学习中。类似于我们这样的企业希望员工是终身的、积极学习者并能接受反馈。我认为企业有能力激励教育机构促使学生们更加诚实及开放地接受反馈-并成长及接受反馈-特别是在学生准备工作前的阶段。


RECOMMENDED READING

Medallia stocks a learning library with books that employees recommend. These are some of the books mentioned by Co-Founder and President Amy Pressman during our interview:

Mindset: The New Psychology of Success by Carol Dweck
Grit: The Power of Passion and Perseverance by Angela Duckworth
Hillbilly Elegy: A Memoir of a Family and Culture in Crisis by J.D. Vance
What Color Is Your Parachute? by Richard N. Bolles
Excellent Sheep: The Miseducation of the American Elite and the Way to a Meaningful Life by William Deresiewicz
Where You Go Is Not Who You’ll Be by Frank Bruni

译者:Joanna Wu