基于她在企业、政府与非营利组织的经验,Kathy Calvin带领着联合国基金会有效地及有效应地完成他们的重要工作。

为了鼓励其他捐助者支持联合国的开发、人道主义与维持和平的工作,美国媒体大亨Ted Turner在1998年捐赠了10亿美元 - 即其财富的三分之一 – 来启动联合国基金会。

如今,联合国基金会通过宣传与伙伴关系协助了联合国处理气候变化、全球卫生、和平与治安、女性赋权、消除贫困以及能源获取等问题。它同时也助于确保美国政府按时全额支付其联合国会费。由此可见,只有242名职员的联合国基金会规模虽小,但它还是有很巨大的影响力。

我们在基金会的总裁兼首席执行官Kathy Calvin的华盛顿办公室与她进行交谈。

人才发展利于基金会的许多组成部分:员工、倡导联合国计划的公民以及这些计划的受益者。请与我们分享这是怎么样帮助基金会成功完成工作。


我们绝对相信培训对成功是有关键的,所以会把它包含在很多计划中。我们也是通过支持联合国与其所做的一些伟大工作实现了使命的一部分。

我们也为了让所有联合国协会的成员能够在他们的国会选区倡导联合国而进行了培训。我们会教他们说服国会议员支持联合国的最好方法、如何谈论捐款与其重要性以及如何解释联合国对美国在战略上的重要性。

我们也授给了所有的活动参与者同样的内容。例如,支持Girls Up项目的少女都会学会如何有自信地讨论与童婚有关的政策。

我们也有赞助联合国的员工培训,如在教导联合国维和部队在实地现场遭遇性暴力时所应该采取的措施等。

但我们现在最注重的是将更多的培训带入基金会。针对这个项目,我们的的人才总监Nick Bacon已经为所有的新员工制定了培训计划。他们会在入职的前16个月里每月都上一堂课。这将成为持续学习的铺垫,因为我们随着联合国故事的构建与变化也会不断的给大家复习并改进我们所使用的传达方式。

基金会与企业视人才发展的差别在哪里?


我们的员工有三种的学习层次。第一,我们会协助他们了解美国与联合国的关系以及我们如何通过各种活动与联盟来完成使命。

我们也会帮助他们了解如何在高度矩阵型的组织里有效地完成他们的工作。几年前,我们通过了一项员工调查得知了大家最希望能接受的培训领域包括管理、预算、财务以及如何在复杂合作伙伴的环境里工作。因此,我们减少了加深专业知识上的培训,并且把重点转移到能使我们的团队成为运作良好、团结一致的项目上。

您在人才发展上扮演了什么样的角色,比如说是领导、导师、还是教师?


我在不同程度上扮演了所有的角色。我充分认识到引导的重要性,但我认为角色建模甚至更重要,特别是对(但也不限制与于)年轻女性。

有大约两年的时间,我每个月都会有任何人都可以进来交谈15分钟的开放办公时间。最多的是年轻的工作人员,他们会利用这个机会谈论他们与我的事业或者索取意见。他们可以咨询任何他们想知道的事情。

我们在提升女性的事业上有很好的记录,在薪酬平等方面也做得很完善。但我认为对于一些年轻女性来说,了解他们的职业生涯前景、何时可以采取行动以及何时可以发言仍然是一个挑战。我在许多的发表里强调了培养年轻职业女性的重要性。我们的工作人员中有70%是女性,晋升各级女性的记录也很良好。

我们现在讲究的不是职业阶梯,而是职业网格,指的是您不一定在一条直线上晋升。相反的,您可能要选择的是到任何可以获取新的技能、学到新的团队工作方式或隶属一位未曾接触过的管理者。我们结合了很多不同的情况,我也试图传达给大家这是我所注重的事项。

现在有许多组织正在努力推动女性晋升至领导角色,但却无法取得显着的成功。以您的经验,是否可以在这方面给出一些建议?


非常关键的是问题不仅仅针对女性,而是概括了整个高层领导的多样性。若要有更多的女性加入高层领导的职位就必须促使整体的多样性而不仅是把注意力放在女性上。我认为我们也必须特别关注到最高层以确认问题不在于补给线而是在执行的决心上。

第二,作为一个有利于家庭生活的公司不仅对女性很重要,而且也对男性同样重要。

最后要解决的是女性的薪酬平等问题。令我震惊的是,我们在美国没有普遍达到薪酬平等。

这是一个严重的问题,因为如果女性没有在薪酬上获得平等待遇,那她们肯定也会在其它方面遭受委屈。

您说过联合国基金会的吸引力在于它是一个具有创新及充满生气的工作场所,更像一个IT创业公司多过一个典型的非营利组织。 这是为什么?


这里的平均年龄处于30岁以下,所以能看到很多富有创造性思维的人。我们所做的工作,例如在女性赋权或促进疫苗接种上,都是非常具有创造性的,人们也有很多空间可以提出有创意的新想法。我们的新想法委员会也会帮助大家学习如何向高管展现他们想法。

在这里也得提到我们勇于创新的创始人Ted Turner所带给我们的启示。他认为基金会所存在的主要原因是为了提高注入新思维的门槛。

所以,我们很认真也很努力地把创新放在我们所做的一切。任何有财务限制的机构都必须要有创新。能事半功倍是唯一可以让自己度过困难时期的方法。

您许多的员工属于千禧一代。这如何与您的目标协调配合?


这个时代给了我们一个很有趣的的角度将人才视为一个组织的主要资产。特别在于千禧一代,他们对非营利或营利组织的期望显然不同,促使我们必须扩大思维才有机会能挖掘他们的潜能。我们是可持续的吗?我们有为社区作出贡献吗?我们是否提供了千禧一代成长的机会并让他们在这里能充分实现他们的价值观吗?

我们很幸运有Nick Bacon,他真的致力于鼓励千禧一代考虑专职非营利性的工作。

您曾经是AOL、Hill与Knowlton的高层领导、一位美国参议员的新闻秘书,现在则是一个大型非营利组织的领导人。您从这三个部门的工作经历吸取了什么样的关于领导力的教训?

有人曾给我取了一个我很喜欢的外号,叫三部门运动员。这三种部门都各有自己的语言与时间框架来完成工作。它们都给了我宝贵的经验,我也试图把学到的东西引进目前的工作场所。我们都需要更精明; 有效经营的不限私营部门,而有怜悯的不完全都是非营利部门的组织。未来的组织必须做到这两点,我们也希望可以成为混合两者的最好榜样。

我在AOL的老板也是我的导师,他经常会说,“这是一个马拉松,不是短跑,”意思就是说我们无论处于什么样的情形都还是得考虑到长远的计划。所以有时我们需要说,“这需要PR(公关),而不是ER(急救室),”要理智地思考而不是立即进入紧急状态。

我从私营部门所学到的另一件事情是绩效导向。在非营利部门我们可能会随意的说:“我们所做的事情很重要、也是利于大家的,“但我们也必须严格要求自己:”这些是否有产生应有的效益?我们如何衡量并对自己的表现负起责任?”

我从私营部门学到的第三件事就是“coopetition”的做法,也就是将竞争与协作结合起来。这是我们与合作伙伴使用的一个模型。我们协助他们领悟到通过与我们合作,他们可以与竞争对手结盟并且为改善女性的生活或清洁能源等事业作出贡献。无论是公共还是私营,我们现在都处于在解决问题的部门。

您会统计并向董事会汇报什么样的成果?

我们会汇报我们所直接负责以及有间接影响的项目。我们对与国会议员举行的会议次数以及所主张的签署法案数量负责。我们也会对给联合国与联合国的优先事项带入新合作伙伴的数额接受问责。

我们所做的大部分工作是创造机会让几乎任何人都可以很容易地参与并支持联合国的工作。对我们而言,最好的结果就是如果大家都能认可联合国是一个在全世界有至关重要地贡献,并且是一个可行、有意义以及有效的组织。

您是Richard Branson创立的非营利组织The B Team的成员,旨在将全球的领导人聚集在一起寻找能把利润与人和地球的利益相结合的方法。您在这里观察到了什么?

我看到了可以实现这个宗旨的各种各样具有创意及大量资源的企业。我相信在长期里企业与我们社会之间的关系在整体性质上将有所改变。我认为我们将从一个组织遭受高度质疑的时代走到能通过真正的伙伴关系来实现各种目标的时代。


译者:陈万中(Joseph Tan)

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著者

 
Tony Bingham
Tony Bingham是世界上最大致力于在组织中发展人才的专业协会,人才发展协会(前ASTD)的总裁兼首席执行官。Tony与130名员工、董事会以及跨越全球的志愿者网络合作,使专业人士有能力在工作场所培养人才。


Tony诚信与创造可以实现非凡成果、充满生气、高绩效团队的文化。他对变革、技术以及人才发展的影响充满热情,专注于为ATD成员与全球的人才发展专业人士附加价值。他认为人才发展的事业与商业战略相结合,并同时利用社交与移动技术的力量进行学习将是当今企业之间最关键的区别。
 
Pat GalaganPat Galagan
Pat Galagan是人才发展协会(ATD)的总编辑。从业30多年的作家与编辑,她的作品涵盖了人才发展的所有方面,采访的对象也包含了众多企业领导者与财富500强公司的总裁。