具开创性的首席执行官解析为何人才开发极重要

钟彬娴41岁时成为世界500强企业的雅芳产品首席执行官。她一开始在纽约的布鲁明黛百货公司储藏室工作。后来很快便成为了雅芳的高层,而现在则是Grameen America的首席执行官。Grameen America是一个快速发展的小额信贷组织,帮助了75000多个低收入女性设立小型企业。这些经验令她对领导力有更清晰的理解,和了解到人才开发的价值。

我们在她纽约的办公室采访了她。

在你的职业生涯中,有什么时刻令你意识到,人才开发是团体完成任务的重要一环?

很多时候,但有几个特别深刻。我这三十年间在不同组织工作,再加上出席一些公司董事会,都令我确认专注及投资在人才开发是极重要的。没有这些,很难想象组织可以在这瞬息多变的市场环境和激烈竞争下生存。我相信如果不把培训和人才开发放在主要事项,组织没有其他方式可以生存,更别想长远持续地发展下去。

掌握管理和领导的差异,成为我早期职业生涯的转捩点。我在二十几岁时,成了布鲁明黛的商品经销经理,在一个沉闷的部门工作——内衣和贴身衣物部。我发现要革新不是去换走现在的员工,而是管理和带领他们。我们需要提供什么培训;什么样的新技能?转换环境需要什么新策略或营运思维?

这是我早期职业生涯中最难但很重要的任务,因为有大的变化阻力。那里的员工明显要比我年龄大,且更有经验。

想推动到不同的结果,我需要知道如何赋予员工新技能并且鼓励他们使用,这很重要。你会认为这是关于策略但实质是关于人。我在20岁早年明白到,如果没有who,那么再讨论what也是浪费时间。我相信这个经验是我成长得那么快的原因。

我加入雅芳时是一名中层经理,而六年后成为了首席执行官。当时,雅芳是世界500强企业,拥有40,000名员工和7百万名分布在不同国家的销售员。

我很快发现,首席执行官就等同于首席人才部管理。一名首席执行官最主要是要确保,把适合的人才放在正确的岗位。而他们的才能,能随着公司的目标和策略改变,带来帮助。

这尤其适用于在自己身边工作的人身上。若明白此要诀,万事皆有可能。若不明白,万事皆无可能。

你怎么确保组织的人才开发工作进程能达到你想要的结果?

最重要是定KPIs[关键绩效指标],这对别人来说就等于成功的要素。你不能监督进程,还需先测量。

举例来说,你观察受过培训的人的表现,从他们两年来的晋升或跨部门的行动中,其实很难判断自己是否得到了培训投资的回报。

衡量参与度也是很重要的。尤其是你想知道,他们对公司培训和资源投放,都有什么看法。

Grameen America是一家初起步的公司,我们一开始认为训练应该要像其他快速发展的行业一样,要用在职培训的方式。我们花了五年时间才发现没有人才开发我们注定会碰壁。

在推广到其他城市前,我们在11个城市都有分部,现在要做的是投资在统一培训员工上。因此,我们制定战略计划会把人力资本投资放于首位。

实话说,任何的机构包括非营利机构,如果想扩大规模,都应投资人力资源。非营利机构的规模大小影响对社会帮助多寡,不然的话就是你做得太少。

我们的参与度调查显示,员工第一位渴望的是发展。他们在非营利机构工作不是为了薪酬,而是专业发展能够帮他们拥有社会影响力。对专业发展的需求,成为我进入非营利领域的重要课题。

你如何看待人才发展在Grameen逐渐成长?

科技辅助的培训,同行的培训,鼓励学习的工作环境,这些都是人类成长的要素。所以我们下一步的任务,就是尝试用科技辅导教学。

你认为自己是首席人才部管理,那么对此你要担当着什么角色?

对我来说就是要保持沟通,并提供教育,去了解消费者、顾客、员工不断演变的需求。

例如,我们知道现金支付的方式正被淘汰。就连贫穷的家庭和妇女,在未来都会使用数码,手机,非现金银行系统。这影响了组织的整个财务流程。意味着我们用了两年的培训教材,甚至是MIS[管理信息系统]都要淘汰了。

有些首席执行官采用教师型领导的方式,参与他们机构的人才发展。你对此是什么立场?

每个首席执行官都应是老师。如果首席执行官不凸显教育的重要,其他高层领导也会觉得教育对他们不重要,然后水平便拉低了。

我教过一堂领导力的课程。我向员工讲解领导才能发展和个人对投资人力的看法后,这两部分很快便串联在一起。即是传达了一个信息给其他领导人,如果我能做到,他们也可以。我一向觉得首席执行官的任务是教育,要启迪他人并且以身作则。

谈起榜样,你是第一个打破了世界500强企业这天窗的女性,你过往的经历有什么可以建议给女性、或组织让他们迈向成功?

其实机构发展的进程、我服务的客人、都鼓舞着我。有些人才发展工序,专门帮助更多的女性担任高层角色。因此虽然数据显示依然有天窗,但我觉得相比起五年前,女性地位有所提升了。瑪麗 芭拉(Mary Barra)成为的美国通用汽车公司首席执行官,便有力证明人们改变了态度。前路有希望。

人才盘点和人才发展都有效改变此情况。不能只靠议会、股东大会里的积极分子,去带动女性成为领导者。企业也应带动这个前景。

女性擔任領導的例子還是少得令人气馁,而且进程缓慢。但我仍抱有乐观态度。现在越来越多女性担任低高层一级的角色,给予她们更多营运公司的经验。所以我相信未来十年会有很大变化。

什么经验可以帮助女性成为领导角色?

很多方法可以带来改变。加入专责小组就是一个好开始。雅芳在90年代初,没人愿意采取全球化,因为把共同的产品线合在一起并推销出去是个不常见的方法。我当时营运着北美洲的市场营销,没有(盈亏)责任和监控其他国家城市的必要,但我希望可以影响当地。

因此我志愿参加全球专责小组,为公司管理方式带来了重大改变。此次行动增加了我的知名度,还给我影响他人用不同眼光看事情的经验。若要问我为何成为了雅芳的首席执行官,那是因为我认真看待这件事,并做到了。

若你自愿参加重点项目,这通常在任何组织里都是刺手的工作。你可以请教你职务或地域以外的导师或专业人士帮忙。这是最快的方法有建树、获得知名度、发展你的领导能力。

站在高位的女性热衷于开发别人最好的一面。她们是启迪人心的领导。要成为首席执行官并做得好,需要重视人才、还有重视让组织人才更好的过程。

你打算在Grameen America设立一个学习型机构。过去什么经验让你要这么做?

那要回到作为苹果董事会成员和乔布斯工作所学到的。作为创新科技的先锋,苹果犯过很多错,乔布斯都是第一个指出的。他提点我“先失败”。若你没有失败,即是还拓展得不够。若你同一件事错了两次,即还没学好。

在学习型机构里,不可以抱着零风险的心态。不然很难创新。在学习型机构,代表可以承担一些大胆的挑战并快速分享所学。

学习型组织第三个成功的原因是,教导最好的方法,那便不用重蹈覆辙。


译者:林洁懿

作者

Tony Bingham
Tony Bingham先生是人才发展协会(ATD)的总裁兼首席执行官。ATD的前身是美国培训与发展协会(ASTD),全球最大的专业协会,致力于帮助人们在机构中能发展所能。Tony与旗下130名员工、董事会成员、世界各地的志愿者,一起协助专业人士在工作中大放异彩。
Tony相信一个互动的文化,高绩效的团队,都能为公司带来非凡效果。他热衷于求变,科技革新,还有人才发展的影响。他专注于提升ATD成员和全球人才发展专才的价值。他相信把人才开发的成果和商业策略调和,并且使用资讯科技去教学,肯定能为现时的公司带来重大改变。


Pat GalaganPat Galagan
Pat Galagan 是ATD的特约编辑。当了30多年的作者兼编辑,她了解人才发展中的各个范畴。亦采访过很多企业领袖和世界500强企业的首席执行官。