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变革管理：人才发展的关键角色
Published Wed Aug 23 2023
执行摘要
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在大多数组织中，变革的步伐快速而持续。事实上，ATD 发现，98% 的组织在过去一年中至少实施了一项对整个组织产生影响的重大变革举措。典型组织则经历了四到六次重大变革。而且，未来变革数量只增不减。大约三分之二的组织预计，未来五年，变革举措的数量将增加。
在大多数组织中，变革的步伐快速而持续。事实上，ATD 发现，98% 的组织在过去一年中至少实施了一项对整个组织产生影响的重大变革举措。典型组织则经历了四到六次重大变革。而且，未来变革数量只增不减。大约三分之二的组织预计，未来五年，变革举措的数量将增加。
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推动变革的最大动力是增长、新冠疫情和技术变革。人才发展专业人士能够在变革管理过程中发挥关键作用，他们可以在变革的每个阶段与高层领导者合作，向他们提出建议，并提供关于变革管理能力、技巧和战略的培训。
推动变革的最大动力是增长、新冠疫情和技术变革。人才发展专业人士能够在变革管理过程中发挥关键作用，他们可以在变革的每个阶段与高层领导者合作，向他们提出建议，并提供关于变革管理能力、技巧和战略的培训。
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为了帮助组织更好地理解变革的前景和人才发展的作用，本报告借鉴了针对 149 家组织开展的一项调研，提供了当前和预期未来变革状态的基准数据，并强调了有利于提高组织绩效的最佳实践。
为了帮助组织更好地理解变革的前景和人才发展的作用，本报告借鉴了针对 149 家组织开展的一项调研，提供了当前和预期未来变革状态的基准数据，并强调了有利于提高组织绩效的最佳实践。
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变革管理 通过运用结构化的方法使个人、团队和组织从当前状态转变为未来状态，从而推动 组织内部变革。一旦开始，变革就会遵循其自身的非线性路径，对不确定性、各种反应以及参与人士提出的指导做出回应。
变革管理通过运用结构化的方法使个人、团队和组织从当前状态转变为未来状态，从而推动 组织内部变革。一旦开始，变革就会遵循其自身的非线性路径，对不确定性、各种反应以及参与人士提出的指导做出回应。
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在参与调研的组织中，有 23% 属于高绩效组织。这些组织在几个关键业务领域的表现非常出色，已经设立人才发展职能，对组织绩效发展做出强有力的贡献。该研究还指出几项同高绩效具有统计学意义上的重大联系的实践。例如，为员工提供变革管理能力、技术和战略方面的培训就属于一项高绩效实践。将这些服务的对象从领导者和管理者扩展至个人贡献者，这种做法通常会引起特别高的绩效水平。
在参与调研的组织中，有 23% 属于高绩效组织。这些组织在几个关键业务领域的表现非常出色，已经设立人才发展职能，对组织绩效发展做出强有力的贡献。该研究还指出几项同高绩效具有统计学意义上的重大联系的实践。例如，为员工提供变革管理能力、技术和战略方面的培训就属于一项高绩效实践。将这些服务的对象从领导者和管理者扩展至个人贡献者，这种做法通常会引起特别高的绩效水平。
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高绩效组织的定义： 报告确定了与成为高绩效组织相关的实践。如果组织满足两项标准，就会被视为高绩效组织： • 他们在财务业绩、消费者和客户满意度、员工敬业度以及未来五年增长潜力方面的表现同竞争对手不相上下，甚至更优； • 他们的人才发展职能在很大程度上帮助他们达成业务目标。
高绩效组织的定义：
报告确定了与成为高绩效组织相关的实践。如果组织满足两项标准，就会被视为高绩效组织：
• 他们在财务业绩、消费者和客户满意度、员工敬业度以及未来五年增长潜力方面的表现同竞争对手不相上下，甚至更优；
• 他们的人才发展职能在很大程度上帮助他们达成业务目标。
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《变革管理：人才发展的关键角色》着眼于组织变革的现状和预期未来状态。该报告还对变革举措的资金和人员配置水平（包括组织是否安排了专门的变革管理人员或跨部门变革团队），以及变革管理和人才发展专业人士需要的能力进行审查。此外，报告还询问组织正在为员工提供哪些培训计划，以确保他们做好应对变革的准备。最后，这项研究还寻求专家洞察和建议。
《变革管理：人才发展的关键角色》着眼于组织变革的现状和预期未来状态。该报告还对变革举措的资金和人员配置水平（包括组织是否安排了专门的变革管理人员或跨部门变革团队），以及变革管理和人才发展专业人士需要的能力进行审查。此外，报告还询问组织正在为员工提供哪些培训计划，以确保他们做好应对变革的准备。最后，这项研究还寻求专家洞察和建议。
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白皮书
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本节分享了研究参与者的关键信息，包括人口统计数据。还讨论了与变革相关的主要激励因素以及组织变革的现状。最后，它分享了本研究所得的关键结论。
本节分享了研究参与者的关键信息，包括人口统计数据。还讨论了与变革相关的主要激励因素以及组织变革的现状。最后，它分享了本研究所得的关键结论。
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关于参与者
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ATD 研究针对 149 为来自各行各业组织的人才发展专业人士开展调研。在参与调研的人员中，77% 担任经理或更高级别的职务。
ATD 研究针对 149 为来自各行各业组织的人才发展专业人士开展调研。在参与调研的人员中，77% 担任经理或更高级别的职务。
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略超出三分之一（34%）受访者来自员工人数在 500 人以下的小型企业，有50% 来自员工人数介于 500 至 9999 人的中型企业。其余 16% 受访者来自人数至少达 1 万的大型企业。
略超出三分之一（34%）受访者来自员工人数在 500 人以下的小型企业，有50% 来自员工人数介于 500 至 9999 人的中型企业。其余 16% 受访者来自人数至少达 1 万的大型企业。
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在这些参与企业中，有 23% 属于高绩效组织。这种区别意味着，高绩效组织在多个关键业务领域（财务绩效、顾客和客户满意度、员工敬业度，以及未来五年的增长潜力）方面表现良好，并且拥有能够为公司业绩做出重大贡献的人才发展部门。其他 77% 的企业尚未达到这些标准。
在这些参与企业中，有 23% 属于高绩效组织。这种区别意味着，高绩效组织在多个关键业务领域（财务绩效、顾客和客户满意度、员工敬业度，以及未来五年的增长潜力）方面表现良好，并且拥有能够为公司业绩做出重大贡献的人才发展部门。其他 77% 的企业尚未达到这些标准。
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推动变革的因素
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为了了解推动变革的因素，ATD 要求参与者们指出推动各自所在组织内变革的主要因素。如图 1 所示，最常见的回答是增长，略多于一半的参与者选择了这一选项。对增长的渴望可能促使组织采取行动，如增加新产品和服务、招募新员工或提升现有员工、拓展新市场、与其他组织合并或收购其他组织。关于推动变革的因素的其他回答还包括新冠疫情、技术变革和操作流程变更。
为了了解推动变革的因素，ATD 要求参与者们指出推动各自所在组织内变革的主要因素。如图 1 所示，最常见的回答是增长，略多于一半的参与者选择了这一选项。对增长的渴望可能促使组织采取行动，如增加新产品和服务、招募新员工或提升现有员工、拓展新市场、与其他组织合并或收购其他组织。关于推动变革的因素的其他回答还包括新冠疫情、技术变革和操作流程变更。
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变革现状
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TD 还询问参与者其组织在过去一年中采取的重大变革举措（在全组织范围内影响较大的举措）的数量。图 2 对结果进行总结。作为中间组织，实施了四到六次变革举措。15% 的组织这一数字为至少 10 次。只有 2% 的参与者表示所在组织没有实施变革举措。高绩效者和低绩效者经历的变革数量相似。
TD 还询问参与者其组织在过去一年中采取的重大变革举措（在全组织范围内影响较大的举措）的数量。图 2 对结果进行总结。作为中间组织，实施了四到六次变革举措。15% 的组织这一数字为至少 10 次。只有 2% 的参与者表示所在组织没有实施变革举措。高绩效者和低绩效者经历的变革数量相似。
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ATD 询问参与者，他们所在组织实施的变革举措数量与 2020 年初宣布新冠疫情之前相比是有所增加、减少还是相同。将近一半的受访者（51%）表示数量有所增加，44% 表示数量相同（图 3）。
ATD 询问参与者，他们所在组织实施的变革举措数量与 2020 年初宣布新冠疫情之前相比是有所增加、减少还是相同。将近一半的受访者（51%）表示数量有所增加，44% 表示数量相同（图 3）。
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变革的步伐似乎正在加快，65% 的受访者预计未来五年变革举措的数量将增加（图 4）。只有 3% 受访者预计会减少。
变革的步伐似乎正在加快，65% 的受访者预计未来五年变革举措的数量将增加（图 4）。只有 3% 受访者预计会减少。
关键发现：
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本研究的几个关键发现：
本研究的几个关键发现：
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变革在当今组织中非常常见，在参与调研的组织中，中型组织通常实施四到六次重大变革举措。大约六分之一的组织实施十次或更多的重大变革举措。
变革在当今组织中非常常见，在参与调研的组织中，中型组织通常实施四到六次重大变革举措。大约六分之一的组织实施十次或更多的重大变革举措。
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此外，预计未来变革速度也会加快，65% 的受访者表示，他们预计未来五年内重大变革举措的数量会增加。
此外，预计未来变革速度也会加快，65% 的受访者表示，他们预计未来五年内重大变革举措的数量会增加。
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四分之一的组织表示，他们为变革举措准备了充足的资金；而另外三分之一则表示资金总体充足，但有时候效果会受到制约；其他受访者则表示资金不足。为变革举措提供充足的资金有助于提高绩效，而资金不足则会导致绩效降低。
四分之一的组织表示，他们为变革举措准备了充足的资金；而另外三分之一则表示资金总体充足，但有时候效果会受到制约；其他受访者则表示资金不足。为变革举措提供充足的资金有助于提高绩效，而资金不足则会导致绩效降低。
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变革管理和人才发展专业人士应该掌握几项与变革相关的能力。例如，如果组织的变革管理和人才发展人员能够掌握关于变革如何影响组织和人员方面的渊博知识，并且掌握高水平的风险评估和变革战略设计技能，那么它们更有可能成为高绩效者。
变革管理和人才发展专业人士应该掌握几项与变革相关的能力。例如，如果组织的变革管理和人才发展人员能够掌握关于变革如何影响组织和人员方面的渊博知识，并且掌握高水平的风险评估和变革战略设计技能，那么它们更有可能成为高绩效者。
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为员工提供关于变革管理的培训也是一种高绩效实践，在变革举措启动之前，与人才发展讨论培训需求也是一种高绩效实践。将培训扩展到许多员工群体，特别是个人贡献者，也属于一种最佳实践。
为员工提供关于变革管理的培训也是一种高绩效实践，在变革举措启动之前，与人才发展讨论培训需求也是一种高绩效实践。将培训扩展到许多员工群体，特别是个人贡献者，也属于一种最佳实践。
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行动计划
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ATD 询问各组织的变革举措和变革管理实践，以及他们是否帮助员工做好变革准备。根据研究结果，ATD 提出以下建议：
ATD 询问各组织的变革举措和变革管理实践，以及他们是否帮助员工做好变革准备。根据研究结果，ATD 提出以下建议：
监测变革管理领域的新发展
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大约三分之二参与调研的组织预计，未来五年，重大组织变革举措的数量将增加。目前，大部分参与组织每年至少经历四项重大变革举措。随着这种数量增长，关于组织变革的新洞察和研究每天都在涌现。很多实践在组织内也相对较新，因此关于这些实践效果的数据将继续不断涌现。考虑组建跨部门或跨职能变革管理团队的这种实践。在已经组建这一团队的组织中，三分之一已经组建了两年左右，大部分已经组建了四年左右。
大约三分之二参与调研的组织预计，未来五年，重大组织变革举措的数量将增加。目前，大部分参与组织每年至少经历四项重大变革举措。随着这种数量增长，关于组织变革的新洞察和研究每天都在涌现。很多实践在组织内也相对较新，因此关于这些实践效果的数据将继续不断涌现。考虑组建跨部门或跨职能变革管理团队的这种实践。在已经组建这一团队的组织中，三分之一已经组建了两年左右，大部分已经组建了四年左右。
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变革举措最重要的推动因素是增长，因此，监测业务环境和竞争环境，始终站在变革前沿至关重要。关注新兴技术，了解这些技术对行业的影响，这一点也同样重要，因为技术是变革举措的另一个重要推动因素。
变革举措最重要的推动因素是增长，因此，监测业务环境和竞争环境，始终站在变革前沿至关重要。关注新兴技术，了解这些技术对行业的影响，这一点也同样重要，因为技术是变革举措的另一个重要推动因素。
培养自身技能
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如果组织的变革管理或人才发展专业人士掌握关于变革对于人员和组织产生影响的渊博知识；风险、阻力和效果评估，以确定管理方法的技能；设计和实施组织变革战略的技能，那么组织就更有可能成为高绩效组织。
如果组织的变革管理或人才发展专业人士掌握关于变革对于人员和组织产生影响的渊博知识；风险、阻力和效果评估，以确定管理方法的技能；设计和实施组织变革战略的技能，那么组织就更有可能成为高绩效组织。
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然而，ATD 收集的个人评估数据显示，目前这些技能非常缺乏，只有不到 35% 的人才发展专业人士精通变革管理。这表明存在重大的技能差距，变革管理和人才发展专业人士应通过课程、认证课程和会议以投资于培养自己的变革技能。
然而，ATD 收集的个人评估数据显示，目前这些技能非常缺乏，只有不到 35% 的人才发展专业人士精通变革管理。这表明存在重大的技能差距，变革管理和人才发展专业人士应通过课程、认证课程和会议以投资于培养自己的变革技能。
为所有级别的员工提供培训，而不仅仅是领导者
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变革管理能力、技巧和战略培训最常见的受众是经理和高层领导者。大部分组织为这些群体提供培训。此外，37% 的组织为个人贡献者提供这种培训。然而，为个人贡献者提供这种培训的组织更有可能成为高绩效组织。
变革管理能力、技巧和战略培训最常见的受众是经理和高层领导者。大部分组织为这些群体提供培训。此外，37% 的组织为个人贡献者提供这种培训。然而，为个人贡献者提供这种培训的组织更有可能成为高绩效组织。
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与高绩效相关的内容领域包括在变革过程中保持士气，并提供如何确保变革可持续的培训。所有利益相关者（包括个人贡献者）都应该学习如何参与变革跟进中去，从而实现持续改进。
与高绩效相关的内容领域包括在变革过程中保持士气，并提供如何确保变革可持续的培训。所有利益相关者（包括个人贡献者）都应该学习如何参与变革跟进中去，从而实现持续改进。
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