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新经理发展：为未来奠定基础
Published Tue Jun 11 2024
执行摘要
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作为高管和员工之间的纽带，经理在组织中发挥着至关重要的作用。然而，要发挥有效作用，经理们需要具备的技能不能仅限于那些使他们成为成功个人贡献者的技能。考虑到他们面临的新要求以及经理在激发员工方面的重要作用，为新经理提供培训可以为他们提供转型所需的工具，并确保持续成功。
作为高管和员工之间的纽带，经理在组织中发挥着至关重要的作用。然而，要发挥有效作用，经理们需要具备的技能不能仅限于那些使他们成为成功个人贡献者的技能。考虑到他们面临的新要求以及经理在激发员工方面的重要作用，为新经理提供培训可以为他们提供转型所需的工具，并确保持续成功。
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《新经理发展：为未来奠定基础》(New Manager Development: Building a Foundation for the Future) 调查了围绕新经理发展的关键问题，提供了基准数据并强调了其中的最佳实践。它抽取了287个组织及企业的人才发展专家的样本。其中，20%的组织在几个关键业务领域表现出色，已经设立人才发展部门，而且人才发展部门对组织绩效发展做出了强有力的贡献。
《新经理发展：为未来奠定基础》(New Manager Development: Building a Foundation for the Future) 调查了围绕新经理发展的关键问题，提供了基准数据并强调了其中的最佳实践。它抽取了287个组织及企业的人才发展专家的样本。其中，20%的组织在几个关键业务领域表现出色，已经设立人才发展部门，而且人才发展部门对组织绩效发展做出了强有力的贡献。
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该研究将这些高效组织与其他受访者进行比较，以确定与成为高绩效组织有统计显著联系的新经理发展实践。
该研究将这些高效组织与其他受访者进行比较，以确定与成为高绩效组织有统计显著联系的新经理发展实践。
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高绩效组织的定义 报告确定了与成为高绩效组织相关的实践。如果组织满足两项标准，就会被视为高绩效组织： • 他们在财务业绩、消费者和客户满意度、员工敬业度以及未来五年增长潜力方面的表现同竞争对手不相上下，甚至优于后者。 • 他们强烈认同其人才发展部门有助于达成组织的业务目标。
高绩效组织的定义
报告确定了与成为高绩效组织相关的实践。如果组织满足两项标准，就会被视为高绩效组织：
• 他们在财务业绩、消费者和客户满意度、员工敬业度以及未来五年增长潜力方面的表现同竞争对手不相上下，甚至优于后者。
• 他们强烈认同其人才发展部门有助于达成组织的业务目标。
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各个组织最常通过衡量“受访者对所提供培训的满意度”来评估他们的新经理发展计划。总体而言，30%受访者通过“项目参与者的留任率”来评估新经理发展，在那些高绩效组织中，这一比例高达50%。此外，虽然只有22%的受访者将“培训活动的长期效果”作为衡量培训有效性的标准，那些高绩效组织的这一数据高达48%。
各个组织最常通过衡量“受访者对所提供培训的满意度”来评估他们的新经理发展计划。总体而言，30%受访者通过“项目参与者的留任率”来评估新经理发展，在那些高绩效组织中，这一比例高达50%。此外，虽然只有22%的受访者将“培训活动的长期效果”作为衡量培训有效性的标准，那些高绩效组织的这一数据高达48%。
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该调查还询问了受访者认为新经理发展面临哪些挑战。受访者中有91%都提到了最常见障碍是“缺乏参与的时间”。其他重要挑战包括：缺乏用于追踪项目结果的度量标准（87%的受访者提及），以及缺乏资源，如资金、人员或时间（82%的受访者提及）。
该调查还询问了受访者认为新经理发展面临哪些挑战。受访者中有91%都提到了最常见障碍是“缺乏参与的时间”。其他重要挑战包括：缺乏用于追踪项目结果的度量标准（87%的受访者提及），以及缺乏资源，如资金、人员或时间（82%的受访者提及）。
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本研究还探讨了新经理发展项目的目标、接受培训的资格、提供的培训类型以及开展培训的负责人。研究还讨论了新任经理何时开始接受培训、培训内容涵盖的主题，以及组织是否发现了在角色中遇到挑战或表现出色的新任经理。最后，还讨论了各组织不提供新经理发展项目的原因。
本研究还探讨了新经理发展项目的目标、接受培训的资格、提供的培训类型以及开展培训的负责人。研究还讨论了新任经理何时开始接受培训、培训内容涵盖的主题，以及组织是否发现了在角色中遇到挑战或表现出色的新任经理。最后，还讨论了各组织不提供新经理发展项目的原因。
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为了给调查结果提供更多背景，并使建议更具可操作性，本报告包含了其他组织和人才发展领导者提供的示例和见解。
为了给调查结果提供更多背景，并使建议更具可操作性，本报告包含了其他组织和人才发展领导者提供的示例和见解。
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关键发现
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总体而言，70%的受访组织开展新经理发展项目。在目前尚未实施该计划的组织中，有54%计划在未来两年内为新经理提供培训项目或资源。
总体而言，70%的受访组织开展新经理发展项目。在目前尚未实施该计划的组织中，有54%计划在未来两年内为新经理提供培训项目或资源。
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组织未提供新经理发展项目的主要原因是“缺乏管理项目所需的资源（如资金、人员或时间；70%）”，其次是“新经理培训未被视为组织的优先事项 (40%)”。
组织未提供新经理发展项目的主要原因是“缺乏管理项目所需的资源（如资金、人员或时间；70%）”，其次是“新经理培训未被视为组织的优先事项 (40%)”。
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新经理发展项目的主要目标是“提高新经理的绩效”，85%的受访者将此列为主要目标。62%的受访者认为“助力新经理的下属表现更好”也是主要目标。69%的组织将“保持组织文化和价值观的连续性”视为目标。
新经理发展项目的主要目标是“提高新经理的绩效”，85%的受访者将此列为主要目标。62%的受访者认为“助力新经理的下属表现更好”也是主要目标。69%的组织将“保持组织文化和价值观的连续性”视为目标。
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大多数组织使用内部人员培训新经理，包括内部培训师 (74%) 和非培训师的内部员工 (51%)，例如高级经理或人力资源人员。35%的受访者使用第三方供应商或内容提供商提供新经理发展项目。
大多数组织使用内部人员培训新经理，包括内部培训师 (74%) 和非培训师的内部员工 (51%)，例如高级经理或人力资源人员。35%的受访者使用第三方供应商或内容提供商提供新经理发展项目。
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新经理最常接受的培训包括沟通技巧 (93%)、提供反馈 (92%) 和绩效管理 (91%)。与非高绩效组织相比，高绩效组织更倾向于将“员工参与和授权”作为重点关注领域。
新经理最常接受的培训包括沟通技巧 (93%)、提供反馈 (92%) 和绩效管理 (91%)。与非高绩效组织相比，高绩效组织更倾向于将“员工参与和授权”作为重点关注领域。
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白皮书
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为什么新经理的发展至关重要？“这是组织培养和留住人才的一种方式。”Tango Consulting 团队总裁 Suzanne Frawley 表示。“如果你拥有良好的基础领导技能，你就能提高经理和员工的生产力和工作效率。这也是吸引新员工加入组织的一个工具。”
为什么新经理的发展至关重要？“这是组织培养和留住人才的一种方式。”Tango Consulting 团队总裁 Suzanne Frawley 表示。“如果你拥有良好的基础领导技能，你就能提高经理和员工的生产力和工作效率。这也是吸引新员工加入组织的一个工具。”
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本节分享了研究受访者的关键实时数据，包括人口统计数据。同时还探讨了为新经理提供培训的主要障碍，以及受访者如何评价其新经理发展项目的有效性。
本节分享了研究受访者的关键实时数据，包括人口统计数据。同时还探讨了为新经理提供培训的主要障碍，以及受访者如何评价其新经理发展项目的有效性。
谁提供新经理发展培训 ？
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70%的受访者表示，他们的组织为新经理提供培训活动或培训项目（图 1）。拥有2,500名或以上员工的组织更有可能提供此类培训 (83%)，相比之下，员工人数较少的组织只有63%提供培训。此外，在那些目前还没有新经理发展项目的组织中，有54%的组织计划在未来两年内制定项目或为新经理提供资源（图 2）。
70%的受访者表示，他们的组织为新经理提供培训活动或培训项目（图 1）。拥有2,500名或以上员工的组织更有可能提供此类培训 (83%)，相比之下，员工人数较少的组织只有63%提供培训。此外，在那些目前还没有新经理发展项目的组织中，有54%的组织计划在未来两年内制定项目或为新经理提供资源（图 2）。
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新经理发展的障碍
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当被问及为何组织不提供新经理发展项目时，受访者最常提及的障碍是“缺乏资源（70%；图 3）”。40%的受访者认为，新经理发展在组织中不被视为优先事项；34%的受访者提到缺乏如何实施项目的知识。
当被问及为何组织不提供新经理发展项目时，受访者最常提及的障碍是“缺乏资源（70%；图 3）”。40%的受访者认为，新经理发展在组织中不被视为优先事项；34%的受访者提到缺乏如何实施项目的知识。
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对新经理发展项目的总体评价
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当被问及其组织的新经理发展项目是否成功时，略多数的受访者 (52%) 将其评价为“比较成功”（图 4）。23% 的受访者认为，他们的新经理发展项目在培训新经理方面“非常成功或高度成功”，类似比例的受访者认为他们的项目“略微成功或完全不成功”。
当被问及其组织的新经理发展项目是否成功时，略多数的受访者 (52%) 将其评价为“比较成功”（图 4）。23% 的受访者认为，他们的新经理发展项目在培训新经理方面“非常成功或高度成功”，类似比例的受访者认为他们的项目“略微成功或完全不成功”。
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关于受访者
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ATD 研究对287名人才发展专业人士进行了调查，以了解其新经理发展项目。其中，81% 为ATD会员，超过四分之一 (28%) 的受访者属于总监或高管级别。受访者最有可能从事以下三个领域的工作：
ATD 研究对287名人才发展专业人士进行了调查，以了解其新经理发展项目。其中，81% 为ATD会员，超过四分之一 (28%) 的受访者属于总监或高管级别。受访者最有可能从事以下三个领域的工作：
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金融、保险和房地产 (18%)
金融、保险和房地产 (18%)
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医疗保健和社会援助 (15%)
医疗保健和社会援助 (15%)
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教育服务 (12%)
教育服务 (12%)
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11%的受访者来自员工人数在100人以下的小型机构。超过一半 (52%) 的受访者来自拥有100至2,499名员工的组织。其余37%受访者来自员工人数超过2,500名的组织。
11%的受访者来自员工人数在100人以下的小型机构。超过一半 (52%) 的受访者来自拥有100至2,499名员工的组织。其余37%受访者来自员工人数超过2,500名的组织。
Content
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行动计划
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70%的受访者所在组织提供新经理培训，大多数人评价其项目为比较成功。在不提供新经理培训的受访者中，有54%计划在未来两年内提供这项培训。那些有新经理发展项目的受访者面临的最大挑战是新经理没有时间参加培训。本报告根据研究发现和几名主题专家的看法，提出了以下建议。
70%的受访者所在组织提供新经理培训，大多数人评价其项目为比较成功。在不提供新经理培训的受访者中，有54%计划在未来两年内提供这项培训。那些有新经理发展项目的受访者面临的最大挑战是新经理没有时间参加培训。本报告根据研究发现和几名主题专家的看法，提出了以下建议。
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试点测试您的项目
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在策划新经理发展项目时，组织可能会发现在正式启动之前进行试点测试非常有用。
在策划新经理发展项目时，组织可能会发现在正式启动之前进行试点测试非常有用。
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Rush Enterprises 的 Daniel Mitchell 试点了其经理发展项目的许多要素，并利用试点结果说服高层领导，使他们认识到扩大该项目的重要性。他说：“对我们有帮助的是我们的项目已经得到了高层领导的认可，因此，当我们说需要进一步培养员工时，他们更容易接受。”
Rush Enterprises 的 Daniel Mitchell 试点了其经理发展项目的许多要素，并利用试点结果说服高层领导，使他们认识到扩大该项目的重要性。他说：“对我们有帮助的是我们的项目已经得到了高层领导的认可，因此，当我们说需要进一步培养员工时，他们更容易接受。”
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试点测试的结果还可用于向持怀疑态度的员工宣传计划和内容的重要性。Mitchell 补充说：“我非常支持让管理者听取同行的意见，我们采访了曾参与过该项目并开始看到其中一些益处的领导者。我们用摄像机对他们进行了采访，并将最佳评论片段剪辑在一起。我们甚至分享了一些谈论如何做好这些事情的经历。”通过这些技巧而不是简单的提供数字，更能说服抗拒的经理，让他们相信该项目将有助于实现业务目标。
试点测试的结果还可用于向持怀疑态度的员工宣传计划和内容的重要性。Mitchell 补充说：“我非常支持让管理者听取同行的意见，我们采访了曾参与过该项目并开始看到其中一些益处的领导者。我们用摄像机对他们进行了采访，并将最佳评论片段剪辑在一起。我们甚至分享了一些谈论如何做好这些事情的经历。”通过这些技巧而不是简单的提供数字，更能说服抗拒的经理，让他们相信该项目将有助于实现业务目标。
使培训成为必需......
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超过三分之一的受访者 (37%) 认为新经理培训是必需的，而25%的组织则认为培训是可选项。业绩优秀的组织更有可能要求参与者完成新经理培训。
超过三分之一的受访者 (37%) 认为新经理培训是必需的，而25%的组织则认为培训是可选项。业绩优秀的组织更有可能要求参与者完成新经理培训。
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据 Tango Consulting 团队的 Suzanne Frawley 表示，组织将从新经理发展计划中获得最大的好处不仅在于计划的必需性，还在于领导层对培训内容的强化。她提到，在她之前工作的一家组织中，“领导亲自参与了一个简化版的项目，并会与受训者交流经验，在另一家组织中，高管也参加了培训项目，因此他们谈论并示范了所学内容。”
据 Tango Consulting 团队的 Suzanne Frawley 表示，组织将从新经理发展计划中获得最大的好处不仅在于计划的必需性，还在于领导层对培训内容的强化。她提到，在她之前工作的一家组织中，“领导亲自参与了一个简化版的项目，并会与受训者交流经验，在另一家组织中，高管也参加了培训项目，因此他们谈论并示范了所学内容。”
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她继续说：“这是有区别的地方，因为在一些其他不要求参加培训的组织中，领导会说：‘哦，是的，我的经理们需要这个。’但挑战在于，当这些经理们从培训中回来，并试图以身作则示范他们所学到的东西时，高层领导并不会说‘不要这样做’，但高层领导的行为方式不同，无法与受训经理达成一致。当整个部门、整个组织都保持一致，并且您看到领导者在以身作则时，就会产生差异，学到的技能也更有可能保持下去。”
她继续说：“这是有区别的地方，因为在一些其他不要求参加培训的组织中，领导会说：‘哦，是的，我的经理们需要这个。’但挑战在于，当这些经理们从培训中回来，并试图以身作则示范他们所学到的东西时，高层领导并不会说‘不要这样做’，但高层领导的行为方式不同，无法与受训经理达成一致。当整个部门、整个组织都保持一致，并且您看到领导者在以身作则时，就会产生差异，学到的技能也更有可能保持下去。”
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......但要尽 可能灵活
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企业在其新经理培训项目中面临的最大挑战是经理们没有时间参加培训。对于 AECOM 的 Kimberly Currier 来说，企业在设计培训时应考虑到管理人员工作的固有限制。“在设计培训时，你必须考虑经理们参与计划的时间、能力和精力等方面。”她说。“我们进行了虚拟项目，参与者可以在任何一天选择参加任何课程。他们每周可以选择参加任何一个课程。因此，如果这一周适合周二下午3点，而另一周周四上午7点更合适，那也没关系。我们没有强迫他们坚持一个固定的时间。
企业在其新经理培训项目中面临的最大挑战是经理们没有时间参加培训。对于 AECOM 的 Kimberly Currier 来说，企业在设计培训时应考虑到管理人员工作的固有限制。“在设计培训时，你必须考虑经理们参与计划的时间、能力和精力等方面。”她说。“我们进行了虚拟项目，参与者可以在任何一天选择参加任何课程。他们每周可以选择参加任何一个课程。因此，如果这一周适合周二下午3点，而另一周周四上午7点更合适，那也没关系。我们没有强迫他们坚持一个固定的时间。
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“我们还在整个项目流程中为他们提供了灵活性，”她继续说。“我们提供了补课的机会，以确保如果他们在第三周错过了某些内容，可以在第四周补课。我们还在第八周举办了“补课周”，每周的内容都提供了多次，这样他们可以随时参与并补课。
“我们还在整个项目流程中为他们提供了灵活性，”她继续说。“我们提供了补课的机会，以确保如果他们在第三周错过了某些内容，可以在第四周补课。我们还在第八周举办了“补课周”，每周的内容都提供了多次，这样他们可以随时参与并补课。
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虽然并非所有组织都有能力每天举办多次课程，但他们仍可以提供异步培训内容，这样不能参加现场课程的经理们也可以赶上并保持在培训计划中的进度。
虽然并非所有组织都有能力每天举办多次课程，但他们仍可以提供异步培训内容，这样不能参加现场课程的经理们也可以赶上并保持在培训计划中的进度。
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衡量你的进展
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这项研究发现，78%的受访者对其新经理发展项目的有效性进行了评估。最常见的评估方法是衡量参与者对项目的满意度。然而，高绩效组织更倾向于衡量培训的长期效果。
这项研究发现，78%的受访者对其新经理发展项目的有效性进行了评估。最常见的评估方法是衡量参与者对项目的满意度。然而，高绩效组织更倾向于衡量培训的长期效果。
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Currier 强调，不仅要评估培训对受训者的影响，还要评估对整个组织的影响。“我们首先进行柯氏二级评估，询问参与者：您是否改变了工作方式？这对您产生了怎样的影响？我们还要求他们在开始项目时和项目结束后约三个月进行自我评估：您是否觉察到自己的行为发生了变化？您是否从项目中受益？”
Currier 强调，不仅要评估培训对受训者的影响，还要评估对整个组织的影响。“我们首先进行柯氏二级评估，询问参与者：您是否改变了工作方式？这对您产生了怎样的影响？我们还要求他们在开始项目时和项目结束后约三个月进行自我评估：您是否觉察到自己的行为发生了变化？您是否从项目中受益？”
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“然而，”她继续说，“对我们来说，尤其重要的是所谓的‘滞后指标’，即稍后出现但对业务影响更大的指标。两年后，我们是否观察到整个组织的员工参与率增加以及管理人员和他们的团队的员工留任率提高？在观察晋升率时，这些受训者是否成为了被提拔的对象？换句话说，同时关注对参与者的短期影响和对组织成果的长期影响，可以更全面地了解该项目的有效性。”
“然而，”她继续说，“对我们来说，尤其重要的是所谓的‘滞后指标’，即稍后出现但对业务影响更大的指标。两年后，我们是否观察到整个组织的员工参与率增加以及管理人员和他们的团队的员工留任率提高？在观察晋升率时，这些受训者是否成为了被提拔的对象？换句话说，同时关注对参与者的短期影响和对组织成果的长期影响，可以更全面地了解该项目的有效性。”
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