执行摘要

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业界专家们普遍认为，AI 的发展已经到达了一个关键转折点。福布斯技术委员会成员尼古拉斯·阿维拉 (Nicolás Ávilas) 在《福布斯》杂志上指出：

业界专家们普遍认为，AI 的发展已经到达了一个关键转折点。福布斯技术委员会成员尼古拉斯·阿维拉 (Nicolás Ávilas) 在《福布斯》杂志上指出：

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“ChatGPT 已经向所有企业敲响了警钟，是时候对 AI 采取行动了。以前可能被许多人认为是‘以后再说’的投资，现在已经变成了当务之急，并彻底改变了竞争格局。ChatGPT 已经融入许多人的日常生活和工作中，让大众真切感受到生成式 AI 的强大能力。我们正处于一个罕见的历史节点，见证企业如何通过拥抱生成式 AI 技术，深刻重塑自身发展轨迹并产生全球性的深远影响。”

“ChatGPT 已经向所有企业敲响了警钟，是时候对 AI 采取行动了。以前可能被许多人认为是‘以后再说’的投资，现在已经变成了当务之急，并彻底改变了竞争格局。ChatGPT 已经融入许多人的日常生活和工作中，让大众真切感受到生成式 AI 的强大能力。我们正处于一个罕见的历史节点，见证企业如何通过拥抱生成式 AI 技术，深刻重塑自身发展轨迹并产生全球性的深远影响。”

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鉴于 AI 工具和资源已渗透到工作场所的方方面面，管理者亟需制定相关规划、策略和政策，帮助员工理解并充分利用 AI 的变革力量，从而提升组织效能。由于人才发展职能通常被当作变革推动者，因此，人才发展专业人士必须准备帮助他们的组织整合 AI 工具。

鉴于 AI 工具和资源已渗透到工作场所的方方面面，管理者亟需制定相关规划、策略和政策，帮助员工理解并充分利用 AI 的变革力量，从而提升组织效能。由于人才发展职能通常被当作变革推动者，因此，人才发展专业人士必须准备帮助他们的组织整合 AI 工具。

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在本项题为《AI 驱动的企业人才发展：聚焦 AI 力》的研究中，ATD 希望深入了解人才发展专业人员对 AI 安全和保障的看法，他们如何对员工进行 AI 培训，如何在工作中使用 AI，AI 是否改善了他们的工作，以及他们对使用 AI 的担忧。

在本项题为《AI 驱动的企业人才发展：聚焦 AI 力》的研究中，ATD 希望深入了解人才发展专业人员对 AI 安全和保障的看法，他们如何对员工进行 AI 培训，如何在工作中使用 AI，AI 是否改善了他们的工作，以及他们对使用 AI 的担忧。

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本研究的核心发现包括：

本研究的核心发现包括：

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  70% 的受访者表示，他们所在组织的人才发展或培训部门目前正在使用 AI 解决方案和工具。

  70%的受访者表示，他们所在组织的人才发展或培训部门目前正在使用 AI 解决方案和工具。

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  在使用 AI 的组织中， 89% 表示正在使用生成式 AI (如 ChatGPT 或其他生成内容的 AI) ，而 38% 的组织表示正在使用传统AI，即使用预定规则和算法来执行自动化任务。

  在使用 AI 的组织中，89%表示正在使用生成式 AI (如 ChatGPT 或其他生成内容的 AI) ，而38%的组织表示正在使用传统AI，即使用预定规则和算法来执行自动化任务。

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  在使用 AI 的组织中， 83% 的组织表示，在过去一年中，他们在人才发展中使用了更多的 AI，而 17% 的组织表示，在过去一年中，他们在人才发展中使用AI的情况没有变化。

  在使用 AI 的组织中，83%的组织表示，在过去一年中，他们在人才发展中使用了更多的 AI，而17%的组织表示，在过去一年中，他们在人才发展中使用AI的情况没有变化。

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  大多数受访者对 AI 的安全性和准确性表示担忧， 96% 的受访者表示对使用 AI 有一定程度的担忧。

  大多数受访者对 AI 的安全性和准确性表示担忧，96%的受访者表示对使用 AI 有一定程度的担忧。

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本研究能够帮助组织评估其对 AI 的理解与应用现状，并提供最佳实践建议。最后，研究提出了具体行动步骤及ATD资源，以协助人才发展专业人士深入了解 AI，并将其有效地运用于组织内部。

本研究能够帮助组织评估其对 AI 的理解与应用现状，并提供最佳实践建议。最后，研究提出了具体行动步骤及ATD资源，以协助人才发展专业人士深入了解 AI，并将其有效地运用于组织内部。

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白皮书

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毋庸置疑，AI 正在快速重塑工作场所，各组织也正对该技术上进行大量的投入。根据盖洛普的调查，93%的财富500强企业首席人力资源官表示开始使用 AI 改进业务实践。掌握 AI 的使用方式和时机应作为组织战略的重要组成部分，通过建立相应的政策制度和操作规程，为员工提供明确的 AI 工具使用指南和应用规范。“公司需要全面加强 AI 方面的技能培训，” 杰克·哈洛 (Jack Harlow) 写道，“否则就有可能完全失去这些工人。”

毋庸置疑，AI 正在快速重塑工作场所，各组织也正对该技术上进行大量的投入。根据盖洛普的调查，93%的财富500强企业首席人力资源官表示开始使用 AI 改进业务实践。掌握 AI 的使用方式和时机应作为组织战略的重要组成部分，通过建立相应的政策制度和操作规程，为员工提供明确的 AI 工具使用指南和应用规范。“公司需要全面加强 AI 方面的技能培训，” 杰克·哈洛 (Jack Harlow) 写道，“否则就有可能完全失去这些工人。”

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这是 UMU 与 ATD 第三年联合发布探讨组织内 AI 应用情况的研究报告。此前的报告主要聚焦人才发展专业人士如何在工作中运用 AI、AI 培训趋势等 AI 相关议题。

这是 UMU 与 ATD 第三年联合发布探讨组织内 AI 应用情况的研究报告。此前的报告主要聚焦人才发展专业人士如何在工作中运用 AI、AI 培训趋势等 AI 相关议题。

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本研究关注的是 AI 力，即组织在工作流程中应用 AI 工具的深度和广度。它还包括有关 AI 在培训和人员配备方面的趋势、AI 安全和保障，以及专业人员如何衡量 AI 对工作改善的影响。

本研究关注的是 AI 力，即组织在工作流程中应用 AI 工具的深度和广度。它还包括有关 AI 在培训和人员配备方面的趋势、AI 安全和保障，以及专业人员如何衡量 AI 对工作改善的影响。

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ATD 面向全球440位人才发展专业人士开展 AI 应用的调研，深入探究了 AI 在人才发展领域的实践情况。报告特别关注并标注了受访者的管理层级和所在地区对观点造成的显著差异。在地域分布上，调研将受访者划分为来自美国、日本以及其他国家和地区三个群体。

ATD 面向全球440位人才发展专业人士开展 AI 应用的调研，深入探究了 AI 在人才发展领域的实践情况。报告特别关注并标注了受访者的管理层级和所在地区对观点造成的显著差异。在地域分布上，调研将受访者划分为来自美国、日本以及其他国家和地区三个群体。

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“AI 的飞速发展不仅仅是技术上的壮举，它还代表着人才发展范式的转变。” 马库斯·贝尔纳特 (Markus Bernhardt) 说。

“AI 的飞速发展不仅仅是技术上的壮举，它还代表着人才发展范式的转变。” 马库斯·贝尔纳特 (Markus Bernhardt) 说。

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关键数据：

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  59%的组织具备高级或熟练的 AI 力。

  59%的组织具备高级或熟练的 AI 力。

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  56%的组织制定了 AI 使用政策。

  56%的组织制定了 AI 使用政策。

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  72%的受访者表示，他们极其或非常有兴趣了解更多的 AI 应用技能。

  72%的受访者表示，他们极其或非常有兴趣了解更多的 AI 应用技能。

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  49%的人才发展专业人员表示每天至少使用 AI 一次。

  49%的人才发展专业人员表示每天至少使用 AI 一次。

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  45%组织正在评估 AI 在人才发展中的应用是否提升了知识留存率。

  45%组织正在评估 AI 在人才发展中的应用是否提升了知识留存率。

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  96%的受访者对 AI 生成信息的准确性有一定程度的担忧。

  96%的受访者对 AI 生成信息的准确性有一定程度的担忧。

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核心发现

AI 力水平各不相同

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在这项研究中，ATD 希望更多地了解组织的 AI 力水平。我们向调查对象提出了八个问题——关于 AI 的使用效率、对 AI 概念的理解、将 AI 融入日常工作、开展关于 AI 风险和回报的讨论、拥有能够开发 AI 工具的员工、优先考虑 AI 培训、与 AI 创新的前沿保持同步，以及以合乎道德的方式使用 AI ——帮助我们进一步了解他们所在组织的 AI 力水平。

在这项研究中，ATD 希望更多地了解组织的 AI 力水平。我们向调查对象提出了八个问题——关于 AI 的使用效率、对 AI 概念的理解、将 AI 融入日常工作、开展关于 AI 风险和回报的讨论、拥有能够开发 AI 工具的员工、优先考虑 AI 培训、与 AI 创新的前沿保持同步，以及以合乎道德的方式使用 AI ——帮助我们进一步了解他们所在组织的 AI 力水平。

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研究发现，具备高级或熟练 AI 力的组织占59%，掌握基础 AI 力的占26%，处于最低水平的占15%。

研究发现，具备高级或熟练 AI 力的组织占59%，掌握基础 AI 力的占26%，处于最低水平的占15%。

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组织的 AI 力存在地区差异。21%的日本受访者表示其组织拥有高级 AI 力。这与美国的情况有显著的统计学差异，美国有超过10%的受访者表示他们的组织拥有高级 AI 力。在世界其他地区 (不包括日本和美国) ，有32%的组织表示他们拥有高级 AI 力。

组织的 AI 力存在地区差异。21%的日本受访者表示其组织拥有高级 AI 力。这与美国的情况有显著的统计学差异，美国有超过10%的受访者表示他们的组织拥有高级 AI 力。在世界其他地区 (不包括日本和美国) ，有32%的组织表示他们拥有高级 AI 力。

AI：员工效率提升的新动力

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研究发现，虽然62%的受访者认为 AI 能够帮助员工提高工作效率，但只有36%的受访者表示员工对重要的 AI 概念和定义有所理解。这一差距表明，组织需要加强 AI 基础知识培训，使员工能够更好地理解并利用 AI 技术来提升工作效率。

研究发现，虽然62%的受访者认为 AI 能够帮助员工提高工作效率，但只有36%的受访者表示员工对重要的 AI 概念和定义有所理解。这一差距表明，组织需要加强 AI 基础知识培训，使员工能够更好地理解并利用 AI 技术来提升工作效率。

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关于 AI 提升工作效率的认知，在组织层级中呈现显著差异：超过三分之一的人才发展高层 (执行官和总监) 持积极态度，中层管理者 (包括经理、主管和团队负责人) 的认同率降至18%，而约四分之一的一线员工表示强烈赞同。

关于 AI 提升工作效率的认知，在组织层级中呈现显著差异：超过三分之一的人才发展高层 (执行官和总监) 持积极态度，中层管理者 (包括经理、主管和团队负责人) 的认同率降至18%，而约四分之一的一线员工表示强烈赞同。

组织可以改进衡量 AI 在培训和人才发展中影响的方式

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衡量 AI 对人才发展 (TD) 与人力资源 (HR) 举措的影响，对大多数企业而言仍是一片待挖掘的价值蓝海。不到一半的受访者正在衡量AI 对知识留存、员工培训满意度或学习者参与度的影响。

衡量 AI 对人才发展 (TD) 与人力资源 (HR) 举措的影响，对大多数企业而言仍是一片待挖掘的价值蓝海。不到一半的受访者正在衡量AI 对知识留存、员工培训满意度或学习者参与度的影响。

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从广义上讲，衡量学习举措的影响并不是人才发展领域的强项。根据 ATD人才发展能力模型 TM 评估的完成率数据显示，衡量学习影响在专业程度上排名较低。因此，大多数组织没有能够衡量 AI 如何影响重要的人才发展指标，这一点并不令人意外。对于更侧重人力资源的指标，如员工满意度和留存率，情况也是如此。多数组织报告衡量的唯一指标是 AI 能对生产力的影响。

从广义上讲，衡量学习举措的影响并不是人才发展领域的强项。根据ATD人才发展能力模型TM评估的完成率数据显示，衡量学习影响在专业程度上排名较低。因此，大多数组织没有能够衡量 AI 如何影响重要的人才发展指标，这一点并不令人意外。对于更侧重人力资源的指标，如员工满意度和留存率，情况也是如此。多数组织报告衡量的唯一指标是 AI 能对生产力的影响。

尽管当前并非所有组织都在使用 AI，但部分组织已将其纳入未来规划

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近三分之一的受访者表示，他们所在的组织目前尚未使用 AI 解决方案和工具，但大多数(52%) 受访者表示预计将在未来一年内开始使用。

近三分之一的受访者表示，他们所在的组织目前尚未使用 AI 解决方案和工具，但大多数(52%) 受访者表示预计将在未来一年内开始使用。

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在学习职能领域未能实施 AI 的原因主要集中在人员配备和专业知识、技术基础设施以及隐私问题上。

在学习职能领域未能实施 AI 的原因主要集中在人员配备和专业知识、技术基础设施以及隐私问题上。

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行动计划

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在本项研究中，ATD Research 聚焦 AI 在组织中的应用和及组织的 AI 力。多数受访者认同，员工使用 AI 越多，工作效率就越高。受访者还希望看到 AI 工具 (如销售辅导系统、员工答疑聊天机器人) 能全面融入业务流程。大多数人也表示应当更多地使用 AI 工具与资源。

在本项研究中，ATD Research 聚焦 AI 在组织中的应用和及组织的 AI 力。多数受访者认同，员工使用 AI 越多，工作效率就越高。受访者还希望看到 AI 工具 (如销售辅导系统、员工答疑聊天机器人) 能全面融入业务流程。大多数人也表示应当更多地使用 AI 工具与资源。

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研究表明，在组织是否制定 AI 政策和提供培训帮助员工认识和使用 AI 工具和资源方面存在差距。通过更好地了解组织如何使用 AI，人才发展专业人员就有可能克服他们在实施这项技术时面临的挑战。

研究表明，在组织是否制定 AI 政策和提供培训帮助员工认识和使用 AI 工具和资源方面存在差距。通过更好地了解组织如何使用 AI，人才发展专业人员就有可能克服他们在实施这项技术时面临的挑战。

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以下是 ATD 建议的一些行动步骤：

以下是 ATD 建议的一些行动步骤：

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  评估组织的 AI 力。 正如研究指出的那样，高管及其团队对组织整体 AI 力水平的认识可能存在差异。像看待其他变革工作一样看待 AI 工具和资源的实施。评估员工对 AI 的理解、当前使用情况和担忧。这些信息可以为 AI 政策和培训计划提供参考。

  评估组织的 AI 力。正如研究指出的那样，高管及其团队对组织整体 AI 力水平的认识可能存在差异。像看待其他变革工作一样看待 AI 工具和资源的实施。评估员工对 AI 的理解、当前使用情况和担忧。这些信息可以为 AI 政策和培训计划提供参考。

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  制定 AI 使用政策，明确允许使用的工具和资源。 员工希望得到领导的指导，并在可能的情况下获得使用 AI 工具和资源的许可。向 AI 力高的组织学习，制定政策，为使用这项技术提供必要的防护。

  制定 AI 使用政策，明确允许使用的工具和资源。员工希望得到领导的指导，并在可能的情况下获得使用 AI 工具和资源的许可。向 AI 力高的组织学习，制定政策，为使用这项技术提供必要的防护。

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  确定从 AI 工具中受益的人才发展工作领域。 人才发展专业人员对 AI 工具和资源的尝试越多越好。对于人才发展领导来说，这是一个确定人才发展工作流程中鼓励员工练习使用 AI 工具和资源领域的机会。本着协作和学习的精神，考虑与其他部门分享您团队的见解，以激励他们采纳 AI。

  确定从 AI 工具中受益的人才发展工作领域。人才发展专业人员对 AI 工具和资源的尝试越多越好。对于人才发展领导来说，这是一个确定人才发展工作流程中鼓励员工练习使用 AI 工具和资源领域的机会。本着协作和学习的精神，考虑与其他部门分享您团队的见解，以激励他们采纳 AI。

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  提高人才发展员工的 AI 技能。 由于人才发展职能的任务通常是帮助实施组织变革和提高员工对新技术的技能，因此要确保他们了解如何在自己的工作中使用 AI，并能培训其他人如何在工作流程中使用 AI 工具和资源。

  提高人才发展员工的 AI 技能。由于人才发展职能的任务通常是帮助实施组织变革和提高员工对新技术的技能，因此要确保他们了解如何在自己的工作中使用 AI，并能培训其他人如何在工作流程中使用 AI 工具和资源。

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  为 AI 的使用制定技能提升和招聘战略。 虽然研究表明大多数组织不一定会为 AI 技能配备人员，但 ATD 相信他们很快就会这样做。无论是提高技能还是为这些技能进行招聘，重要的是要了解组织的 AI 技能差距，并制定计划来弥补这些差距。

  为 AI 的使用制定技能提升和招聘战略。虽然研究表明大多数组织不一定会为 AI 技能配备人员，但 ATD 相信他们很快就会这样做。无论是提高技能还是为这些技能进行招聘，重要的是要了解组织的 AI 技能差距，并制定计划来弥补这些差距。

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  考虑 AI 影响的衡量和评估战略。 如前所述，衡量和评估学习举措的影响仍然是大多数人才发展部门面临的机遇。在制定 AI 学习战略时，请考虑如何衡量其影响。如果您尚未使用 AI ，请考虑收集当前工作的数据，作为比较 AI 提升工作的基准线。量化 AI 带来的任何增值，可能有助于人才发展团队获得更多培训资金，或为整个组织提供更多工具和资源投资的商业理由。

  考虑 AI 影响的衡量和评估战略。如前所述，衡量和评估学习举措的影响仍然是大多数人才发展部门面临的机遇。在制定 AI 学习战略时，请考虑如何衡量其影响。如果您尚未使用 AI ，请考虑收集当前工作的数据，作为比较 AI 提升工作的基准线。量化 AI 带来的任何增值，可能有助于人才发展团队获得更多培训资金，或为整个组织提供更多工具和资源投资的商业理由。

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无论组织是刚刚开始使用 AI，还是已经有了使用 AI 的既定流程，所有人才发展专业人士应继续寻找和学习相关资源，以跟上这一领域的发展。

无论组织是刚刚开始使用 AI，还是已经有了使用 AI 的既定流程，所有人才发展专业人士应继续寻找和学习相关资源，以跟上这一领域的发展。

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