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研究报告｜Research Report

Using tablet pc, Consultant between bookkeepers and accounting lawyer consultation about asset, balance sheet, stock market statistics and yearly tax law, protect business from bribery.

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研究报告

Report

入职培训在塑造新员工的工作体验和绩效方面发挥着核心作用。积极的入职体验可以为员工和组织带来很多好处，比如提高员工敬业度和降低员工流失率。Radical Learning创始人 Amber Watts说：“入职培训为员工进入企业后的其他一切奠定了基调。”然而，根据盖洛普的调查，只有12%的员工表示他们的公司在新员工入职培训方面做得很好，只有29%的员工在新员工入职培训后觉得自己完全做好了在组织中取得成功的准备。有鉴于此，ATD Research 希望更多地了解各组织是如何管理新员工入职培训项目，使用入职前预培训，开展常规的新员工入职培训以及培训管理者迎接新员工的。本次调查结果和报告《新员工入职培训：为成功奠定基础》包括四项重要发现：管理新员工入职培训项目是一个协作过程。虽然一个部门或业务单元可能主要负责规划入职培训项目，但是许多部门和个人都会负责实施该项目。组织可能会发现，使用项目管理工具（如责任分配矩阵）可以帮助他们明确入职培训过程中的角色和责任。各组织经常将入职培训作为新员工入职流程的一部分。事实上，57%的组织为所有新员工提供入职前培训，24%的组织为部分新员工提供入职前培训。组织可能会发现，将入职培训作为整个新员工入职流程的一部分，可以提高员工的敬业度和留任率。提供常规的入职体验在新员工入职流程中很重要。大多数组织都提供一般性的新员工入职培训，不过通常都很简短，只持续一天或更短时间。然而，由于其角色或管理范围的原因，一些新员工可能需要更全面的入职培训。各组织没有为管理者成功迎接新员工入职做好充分准备。尽管让新员工的经理参与入职培训至关重要，但只有25%的组织要求经理接受这方面的培训。企业可能会发现，培训经理进行新员工入职培训可提高员工对入职体验的满意度。这项研究可以帮助企业为自己的新员工入职培训项目制定基准，并提供成功管理的步骤。白皮书新员工入职培训项目是连接新员工与组织的关键纽带。这些项目应为新员工提供机会，让他们通过了解组织的历史和文化以及获得在新角色中取得成功所需的技能，从而认同组织的使命。新员工入职培训对组织也有重要益处。Norma Dávila和Wanda Piña-Ramírez写道：“有效的新员工入职培训项目能显著提高和促进业务成果、员工敬业度和员工品牌建设。当员工认为组织重视他们并愿意为他们的培训投资时，他们就更有可能留下来。”Dávila和Piña-Ramírez补充说：“员工流失率降低，反过来又会在招聘、甄选和培训新员工方面节省大量成本。”本研究基于来自不同行业的768名人才发展专业人士的样本，提供基准数据并强调最佳实践。入职培训（Onboarding）是指组织为新员工提供成功胜任工作所需的知识和技能的过程。
与新员工入职介绍（Orientation）不同（新员工入职介绍通常是一个孤立的单日活动），员工入职培训（Onboarding）流程应从组织与新员工的第一次接触开始，一直持续到员工入职后的第一年。
虽然入职培训可以在员工开始担任新职务的任何时候进行，但本报告将重点关注新员工的入职培训。行动计划在这项研究中，ATD Research 考察了各组织是如何安排新员工入职培训的。通过了解其他组织的入职培训实践，人才发展专业人士可以改进自己组织的入职项目。对于可能希望开始或改进入职培训项目的组织，ATD建议采取以下行动步骤：必要时，从小事做起。“先开始行动。不要等待完美。从任何地方开始都比什么都不做要好。” Amber Watts 说。她建议从审查入职培训资料开始，确保这些材料是最新的、相关的。“为入职培训项目制定内容管理计划非常重要，这样当发生变化时，您就能清楚地知道该去哪里更新材料。”个性化的入职前预培训。入职前预培训是整个入职体验中的重要一环，为所有员工提供入职前预培训是一种高绩效的做法。虽然大多数受访者在入职前都会给新员工发一封欢迎信并详细介绍员工福利，但也可以考虑提供有关办公地点的信息（如在哪里停车或如何乘坐公共交通工具到达），在哪里吃午饭或在附近喝咖啡，或者最近的药店或超市的位置。衡量进展。衡量入职培训项目的有效性非常重要，使用多种方法进行评估是一种高绩效的做法。组织应通过调查、访谈或焦点小组，以及跟踪关键指标，收集有关入职培训和入职流程的反馈意见。组织还应通过离职访谈收集数据，尤其是针对在组织工作不到一年的员工。收集和分析数据后，组织需要采取行动解决痛点。从一开始就让管理者参与。部门经理应在新员工入职的第一天向他们问好，并带他们去吃午餐，无论是否有部门的其他成员参加。David Jackson 说：“我们帮助经理们认识到，帮助新员工入职是他们的首要任务。他补充说，如果经理们在入职培训方面的表现没有达到预期，他们可能需要接受辅导，或许是由在入职培训方面取得成功的同行进行辅导，以改进工作。”想获得本报告PDF版本，可点击此链接

新员工入职培训：为成功奠定基础

执行摘要如今，组织比以往任何时候都更需要有能力且高效的领导者，来帮助成功应对具有挑战性的商业环境。然而，成为一名成功的领导者需要具备广泛的能力组合，包括技术知识和专业技能。领导者还需要具备软技能——这些职业或人际交往技能使他们能够协作、沟通、激励、说服、解决问题，并完成领导现代组织所需的其他人际交往工作。通过对领导者和未来的领导者进行这些技能的培训，组织正在为未来进行投资。有鉴于此，ATD Research 希望进一步了解领导者当前和未来的技能差距，培训领导者所需的成本，以及领导者取得成功所需的顶级专业技能。最终的调查结果和研究报告《领导力技能：解锁应对未来挑战的能力》得出了三个关键发现：各组织在领导力和执行力方面存在技能差距。大多数受访者还认为，未来该领域将出现技能缺口。培训领导者的成本高于培训员工的整体成本。受访者还认为未来一年用于培训领导者的支出将保持稳定。沟通技能是领导者最需要掌握的专业技能。其他得分较高的技能包括建立信任和情商，而变革管理和决策则位列前五。这项研究可以帮助人才发展专业人士提高软技能，为未来成为领导者做好准备。白皮书领导者需要掌握各种技能，以应对当今瞬息万变的商业世界所带来的挑战，同时帮助组织蓬勃发展。通过培训来培养和加强领导能力，对他们的整体成功至关重要。“领导力发展至关重要，因为领导者的行动和决策会直接影响当前和未来的业务成果。领导者拥有塑造组织未来的权力和责任，”DDI的 Stephanie Neal 写道。“培养优秀的领导者是一种留住人才的战略。当员工对领导者充满信任时，员工更愿意留在组织中”。然而，领导者用于塑造组织未来的技能已经发生了变化。《哈佛商业评论》的最新研究表明，对于首席执行官和其他高管职位来说，强大的社交技能（如沟通和情商）正变得越来越重要。2023年，ATD Research对领导力发展项目进行了研究，以了解各组织培训领导者的方法。这项研究的样本来自各行各业的239名人才发展专业人士，重点关注成为优秀领导者所需的软技能。行动计划本报告聚焦于对成功领导力至关重要的软技能。有兴趣发展领导力技能的专业人士可能会发现以下建议很有用：寻找榜样。Wintrust金融公司的首席学习官 Brian Wallace 建议未来的领导者观察并学习周围现任领导者的言行和风格。“世界就是你的课堂。通过观察他人的领导方式，你往往能比在领导力课堂上学到更多。你周围每天都有真实的领导力案例。”他说：“你自己的领导风格是由你目睹身边领导的经历所创造的。通过这种方式，你可以学到其他地方学不到的宝贵经验。因此，要寻找身边优秀的领导者——无论是在工作场所，还是在社会团体或社区——并开始模仿他们的领导方式。”树立大局观。Gallagher 领导力公司的首席执行官 Dan Gallagher 认为，对于处于职业生涯早期阶段、希望成为领导者的员工来说，重要的是要超越自己的角色和职能，了解企业的整体情况以及不同职能之间如何相互影响。“在某个业务领域发生的事情，会对其他领域产生影响。如果你想成为一名领导者，而且你正处于职业生涯的早期阶段，那么了解工作如何通过客户体验进行，以及客户体验如何影响员工体验是非常重要的。了解组织的各个要素如何相互配合，有助于未来的领导者发现机遇，并为他们提供对领导者而言非常重要的大局观。”把握机会。如果您所在的组织有教练或导师项目，请报名参加。自愿承担延伸任务或申请轮岗培训机会，以了解组织的更多部门并拓展自己的技能。如果您所在的组织订阅了在线学习平台，请学习其中的内容，哪怕每次几分钟。学习和发展新技能将帮助你成长，提高你的知名度。想获得本报告PDF版本，可点击此链接

领导力技能：解锁应对未来挑战的能力

2024年12月，ATD Research 发布《2024行业状况报告：人才发展行业基准和趋势》。本报告中的统计结果基于498家来自不同行业和地区组织提供的数据。本报告展示的是2023年的数据。2025年，ATD Research 将收集各组织2024年的学习支出及相关活动数据。本文摘录部分重点数据，供人才发展从业者参考。学习小时数2023年，每位员工的平均学习小时数为17.4小时，低于2022年的20.7小时。在过去几年中，我们观察到每位员工使用的学习小时数呈下降趋势。回顾2020年，当正式学习小时数开始减少时，组织提供的在职培训机会却在不断增加。根 据 2021 年 的 报 告 （ 反 映 2020 年 数 据 ）， 仅 有 23% 的 组 织 采 用 工 作 见 习 （ Job Shadowing），而这一比例在2023年增至60%。2020年仅有8%的组织使用了轮岗培训项目，但在2023年，这一比例已上升至39%。这种在职学习机会的增加可能影响了员工所使用的正式学习小时数。学习支出2023年，参与调研的组织平均每位员工的直接学习支出为1,283美元，比2022年增加了63美元。直接学习支出可分为三大类别：内部服务、外部服务和学费报销：内部服务支出占人才发展预算的57%，包括学习部门薪资、学习人员差旅费、行政成本、非薪资开发成本及非薪资交付成本等。外部服务支出占人才发展预算的27%，涵盖顾问费用、外部内容开发与授权，以及由外部供应商交付的研讨会和培训课程。学费报销支出占人才发展预算的16%。人才发展部门2023年，各组织的人才发展部门平均员工数为55人。考虑到组织规模的差异，按规模分析人才发展部门的平均人数具有重要的参考价值。小型组织人才发展部门的员工人数平均为7人，中型组织22人，大型组织126人。约三分之一的组织表示，2023年人才发展部门的员工人数有所增加，反映出部门新增了岗位。大多数组织将人才发展职能设置在人才发展部门、学习部门或人力资源部门中。仅有10%的组织表示他们的人才发展职能采用分散管理模式。三分之二的组织在高层管理团队中设有负责人才发展的相关职位。内容分布在探讨了效率和开支之后，《2024行业状况报告》重点关注了学习组合所涵盖的主题。ATD Research 要求受访者报告其组织的学习组合是否包含以下 13 个常见的内容领域：高管发展培训管理和监督技能培训销售培训客户服务培训强制性与合规性培训沟通技巧培训信息技术与系统培训新员工入职培训产品知识培训AI技术技能培训AI实践应用培训多样性、公平性和包容性（DEI）培训团队合作培训培训中最常见的内容领域是强制性与合规性培训以及新员工入职培训。大型组织尤其倾向于开展管理与监督培训、强制性与合规性培训、沟通技巧培训、信息技术与系统培训、新员工入职培训以及DEI培训。学习交付方法组织采用多种学习交付方式，包括传统课堂、在线学习、在职培训和基于学习技术的交付。其中，最常见的内容交付方式是讲师主导的虚拟课程（在线课堂），平均每节课程有68名学员。然而，最常见的回答（众数）显示，每节课程通常有20名学员。小型和中型组织更倾向于使用传统的讲师主导的线下课堂，而大型组织则更偏向于虚拟（在线）课堂模式。最常见的在职培训形式是教练与导师制。工作辅助工具（Job aids）作为一种受欢迎的培训支持方法，被69%的组织采用。常见的基于技术的学习方法包括微学习、模拟与场景学习，以及播客和视频。数据与分析在《2024行业状况报告》中，再次强调了围绕 “为何人才发展很重要”这一核心问题，利用数据制作业务案例的重要性。2023年，用于衡量学习职能绩效的主要指标包括员工满意度、员工留任率和客户满意度。另一个与《2024行业状况报告》相关的数据点是关于组织如何评估学习职能成功的信息。2023年最常用的指标是受训员工数量和交付的学习小时数。结论与展望在使用这些数据进行基准测试时，ATD Research 提出以下建议：请注意，本报告中的数据均为平均值，而每年参加调研的组织会有所不同。请勿盲从本报告中的具体数字。相反，应观察时间趋势，并将这些信息作为基准，用以比较自身数据和趋势。尽量按行业和类型使用数据，以便更准确地反映你所在组织的具体情况。ATD Research 指出，《2024行业状况报告》中提到的一些发展趋势将持续存在，尤其是在职培训的重要性。正如上文所述，使用在职培训的组织数量持续增加。各组织应评估其是否是可行的实施选项。AI 也是人才发展中的一个热门趋势。AI 在人才发展领域的重要性主要体现在两个方面。首先，组织希望培训员工，让他们掌握最佳实践并学会如何使用AI；其次，人才发展专业人员正在利用AI，以提高自身的工作效率。我们相信，这一趋势将持续至2025年。当被问及人才发展的未来时，受访者对组织学习的未来表现出乐观态度，并认为人才发展职能的感知价值、满足组织需求的能力以及对企业绩效的影响将在未来六个月内有所提升。

ATD 2024行业状况报告：人才发展行业基准和趋势

执行摘要为了在日益动荡和复杂的市场中展开竞争，组织需要一种能够应对各种力量的商业战略。他们还需要一项人才发展战略，以确保组织的员工具备实现积极成果所需的技能。当人才发展与业务目标和战略相一致时，培训和员工发展课程就能更好地实现组织价值。然而，回顾过去几年，我们发现人才发展职能在改进战略一致性方面尚有改善空间。ATD Research 曾在2013年对人才发展专业人士进行了关于一致性的调研，不到一半的人认为他们组织的人才发展和业务目标高度一致。一致性方面的挑战依然存在。根据ATD的最新研究，只有42%的受访者表示，他们组织的人才发展和商业战略在很大程度上或非常一致。那么，人才发展职能应该如何朝着提升一致性迈进呢？他们可以采取哪些具体的做法，确保他们的战略与组织更广泛的业务和人才战略相辅相成？为了找到答案，《战略一致性：协调组织成功》通过检查具备高水平一致性的组织和缺乏高水平一致性的组织之间的差异来确定最佳实践。定义高度一致性组织
本研究将具备高度一致性组织的实践与参与调研的所有其他组织进行比较。在本报告中，具备高度一致性的组织作为调研对象，他们表示自己的人才发展和商业战略在很大程度上或非常一致。
为了编写本报告，ATD Research 针对185名了解其组织人才发展和商业战略的人才发展专业人士开展调研。具体问题集中在组织价值观、人才发展的报告结构、商业领袖对人才发展的影响，反过来人才发展对商业领袖的影响，以及组织如何使用人才发展课程评估数据来保持一致。该研究确定了与高水平一致性相关的几种实践。例如，研究发现，在商业领袖明确表示支持人才发展的组织中，人才发展和商业战略更有可能高度一致。然而，只有44%的受访者表示，他们组织的领导者在很大程度上或非常大程度上表达了他们的支持。同样，那些促使人才发展影响其商业战略的组织往往会体验到高度的一致性。但只有三分之一（35%）的组织的商业战略在很大程度上或非常大程度上受到人才发展领导者和数据的影响，这些组织比其他组织更有可能具备高度一致性。ATD Research 还与人才发展领导者讨论了一致性在其组织中的意义，他们如何与商业领袖沟通战略，以及如何在变革时期保持一致性。这些专家就人才发展领导者如何工作提供了意见和建议，以确保他们的努力能够为组织的优先要务提供支持。白皮书《战略一致性：协调组织成功》指出，42%的组织的人才发展战略在很大程度上或非常大程度上与他们的商业战略一致。这一数字低于2013年，当时49%的组织表示自身具备高度一致性。参与者和组织人口统计ATD针对185名了解组织业务和人才发展战略的人才发展专业人士开展了调研。十分之九的受访者担任经理或以上级别职务，62%担任高管或董事。超过80%的受访者在总部位于北美的机构工作。员工人数超过10,000人的组织占受访者的18%，员工人数在500至9,999人之间的组织占52%。其他30%的受访者所在组织员工人数在500人以下。有效一致调查中超过一半的组织（58%）表示，他们有正式的价值观、支柱或使命宣言，其中特别提到了人才发展或学习。具备高度一致性的组织还表示，他们更有可能与领导层报告和讨论人才发展的表现。例如，四分之三的受访者表示，他们向组织的高级领导和执行团队报告绩效。AECOM（一家拥有约 65,000 名员工的工程公司）美洲人才发展总监Kimberly Currier表示，向组织内最高机构报告人才发展绩效“表明其人才发展优先要务体现了其商业战略”。最后，大多数受访者（61%）表示，他们的组织使用了集中报告结构，即人才发展专业人员向一个人报告，而不是将人才发展嵌入各个业务部门。
关键发现人才发展职能部门在提升战略一致性方面尚有改进空间。2013年，ATD Research 调研的受访者中，近一半（49%）的人表示，他们的学习目标与业务目标高度一致。如今，42%的受访者表示，他们所在组织的人才发展和商业战略在很大程度上或非常一致。在设立董事会的组织中，56%的组织在董事会会议上报告人才发展绩效。78%的组织在高级领导/执行团队会议上报告这一情况。两种做法都显著提升实现高度一致的概率。44%组织的商业领袖在很大程度上或非常大程度上表示支持人才发展。他们最有可能通过鼓励直接下属作为引导师和学员参与人才发展课程来表示支持。在三分之一（35%）的组织中，人才发展领导者和数据在很大程度上或非常大程度上影响业务战略。他们最有可能通过支持组织变革、参与有关未来工作的讨论以及帮助确定人才战略如何满足技能要求来影响战略。继任计划为推动一致性提供强有力的机会。如果商业领袖安排人才发展职能参与继任计划，那么组织会具备高度一致性，如果组织人才发展影响关键业务角色的继任计划，那么组织在一致性方面的表现也会相对出色。结论和建议研究分析确定了各种战略，从统计学上来看，这些战略与组织的人才发展战略与业务战略之间的高度一致性相关。通过在适当的情况下实施这些策略和实践，人才发展职能部门可以提升实现战略一致性的可能性。根据本次研究结果，再加上几名主题专家的见解，ATD Research 提出下列建议。
坚持组织价值观在具有正式价值观、支柱或使命宣言的组织中，如果人才发展战略或业务战略能够体现这些价值观、支柱或使命宣言，那么这些组织更有可能具备高度一致性。在考虑一个组织的人才发展课程是否体现其价值观时，Bowers 建议听取人才发展课程学员和组织领导者的意见。她建议使用调研“了解学员是否认为课程体现了组织试图传达的内容”，并与个别领导团队成员联系，评估课程是否强化了组织价值观。然而，Bowers 也警告说，如果组织没有全身心投入，就不要试图坚持价值观。她说：“人们必须先相信‘价值观’ ，然后你才能确保你的任何课程都有秉持这一价值观。”
向高层领导报告人才发展绩效如果组织向董事会或高级领导和执行团队报告人才发展绩效，他们更有可能具备高度一致性。Currier 表示，向这些机构提交的报告应侧重于“商定的关键绩效指标（KPI），这些指标显示了人才发展在实现其目标和战略方面的进展。”首先，她建议与组织的高级领导团队会面，就战略和指标达成一致，然后“根据KPI，每月到每季度报告一次。”
与商业领袖建立牢固的关系如果组织领导者在很大程度上或非常大程度上支持人才发展，那么相比没有这样做的组织更有可能具备高度一致性，而且针对本研究所探讨的每种表达支持的方式都与高度一致性相关。Bowers 解释说，培养内部对人才发展的支持和倡导“一切都可以归结于保持沟通渠道的畅通，并与个别领导者建立关系，以展示你能够如何为他们提供支持”。她建议，一对一的会议可能是接触这些人的有效方式。例如，为了在 Willmeng Construction 所有员工的发展过程中为他们提供支持，她的团队与领导坐下来讨论他们团队中的每个人。她指出，这些对话通常会引发一场更广泛的对话，讨论如何最有效地支持整个团队。
将人才发展视为一种商业战略人才发展领导者和数据在很大程度上或非常大程度上影响其商业战略的组织更有可能具备高度一致性。在个人影响力手段中，关键业务角色的继任计划和确定人才战略如何满足组织技能要求与高度一致性的关联最强。对 Frawley 来说，人才发展在组织中发挥更大影响力的一个关键是“不要将人才战略与业务分开来交流，而是将其作为一种业务战略。”她说，最好的方法是关注人才战略如何“帮助组织的人员、系统与该领域的硬资产保持一致。”Currier 表达了类似的信念。她描述了人才发展领导者如何使他们的沟通更加务实：“了解企业如何赚钱，以及实现财务目标需要做什么。”

利用评估数据优化战略根据为本报告进行的分析，具备高度一致性的组织通常使用评估数据来优化其人才发展战略。这些企业利用数据来确定新学习课程的机会；指导课程目标、内容和受众的变化；并确定终止哪些课程。具备高度一致性的组织还利用评估数据来确定组织预算中有多少用于人才发展，以及如何在各项课程之间分配人才发展预算。确定新学习课程的机会，以及准备终止哪些课程所产生的效果最强。Frawley 建议，除了有效性之外，人才发展领导者在考虑是启动新学习课程还是取消现有学习课程时，还应该考虑时机。她建议询问一项课程是否“是下一个合乎逻辑的步骤”，以确保“在企业内提供特定课程的准确时机。”她还建议探索现有学习课程的替代方案，这些方案可以节省员工的时间或金钱，或有助于企业的盈利。“比如说”，她说，“你可以考虑用电子学习课程取代时间管理的面授课程。”想获得本报告PDF版本，可点击此链接

战略一致性：协调组织成功

执行摘要专业咨询服务机构普华永道第23次《全球首席执行官年度调查》显示：2020年，全球有三分之一的首席执行官“极为重视”关键技能的可用性对其企业的影响。因此，企业强烈渴望针对人才发展，尤其是以讲师为主导的培训，采取这些方面的最佳实践。ATD Research 针对473位人才发展专业人士展开了调研，这些专业人士了解其所在组织的正式、以讲师为主导的培训实践。相关定义
•   培训师是指经常提供以讲师为主导的培训，并将其作为正式工作职责的人士。 
•   以讲师为主导的培训是指由培训师向学员实时授课的正式培训，他们会通过传统课堂向学员面对面授课，或者通过虚拟课堂进行在线授课。它不包括自定进度的学习方法（例如自定进度的在线学习）。
•   虚拟课堂培训是由讲师主导，并且通过在线环境进行授课的培训。学员会与培训师进行实时互动，这一点有别于自定进度的在线学习。 
•   高绩效组织是在财务业绩、消费者和客户满意度、员工敬业度以及未来五年的增长潜力这四个关键业务领域方面的表现同竞争对手不相上下，甚至优于后者；人才发展职能在很大程度上帮助他们达成业务目标的组织。关键发现组织将培训授课的任务交给具有各种背景的人士：73%的组织使用具有人才发展背景的培训师，58%使用原来在公司担任其他职位的全职培训师，还有54%使用本职工作并非人才发展的人士作为培训师。 许多培训师对人才发展的基础概念认知有限。在37%的组织中，一般培训师对本调研确定的（能够代表这个领域整体知识的）七项理论和模型的认知仅有初学者的水平。 24%的组织会积极采用技术来支持以讲师为主导的培训。这些支持技术的例子包括演示文稿软件、LMS 或其他跟踪软件，以及流媒体视频或多媒体。这些组织更有可能成为高绩效组织。几乎所有组织（96%）都会在学员参加以讲师为主导的培训前后，向学员提供至少一项资源。工作辅助和绩效支持工具是最常见的支持手段，其次是自定进度的在线学习。 不足三分之一（30%）的组织在虚拟课堂培训中使用了学习主持人。这些专业人士会为虚拟课堂的培训师提供支持；常见的学习主持人职责包括提供技术支持和管理学员的问题或聊天信息。使用学习主持人的组织更有可能成为高绩效组织。研究要点1. 培训师的任务和职责在一般的组织中，培训师通常会将40%的时间投入传授培训内容，这是他们的主要工作任务。不过，对于培训师投入50%以上的时间进行授课的组织而言，它们成为高绩效组织的可能性远高于其他组织。对许多组织来说，这包括在传统和虚拟课堂环境中传授内容。在提供这两种培训方式的组织中，有58%的组织会让每位培训师兼用这两种授课形式，有34%的组织至少有一些培训师会兼用这两种授课形式，33%的组织会要求其培训师设计或开发自己的培训内容。2. 培训师的知识本报告确定了七项基本的人才发展概念（具有代表性而非全面的列表）——柯氏四级评估和菲利普斯五级评估理论、布鲁姆学习分类法、70-20-10框架、学习心理学、马可姆·诺尔斯的成人学习理论、加涅的九个教学事件以及ROPES模型。中等组织的一般培训师对其中的两种人才发展理论和模型具有中级到高级的知识水平。此外，在37%的组织中，一般培训师对这七种理论和模型仅具备初学者的水平。分析表明，组织中的培训师如果对这七个理论和模型的认知至少处于中等水平，那么该组织就明显更有可能成为高绩效组织。组织中的培训师如果平均至少精通一项理论或模型，则该组织成为高绩效组织的可能性也会显著增加。3. 技术支持24%的组织会为培训提供积极的技术支持，有54%会提供中等程度的支持。其他21%会在较低程度上为培训提供技术支持，或者完全没有提供支持。那些积极为培训提供技术支持的组织更有可能成为高绩效组织。对于个别技术的用户和非用户来说，虚拟现实、增强现实和混合现实工具是它们能否成为高绩效组织的最大影响因素。根据专注于美国劳动力和教育体系研究的非盈利机构JFF的 2020 年报告，虽然仅有13%的组织将其中的任意一种技术融入了以讲师为主导的培训，但这些沉浸式的学习技术“将在未来五年的企业领域获得显著增长”。行业分析师 Josh Bersin 在该报告的引言中指出，这些工具“正在推动技术、管理和软技能培训的所有要素的变革，因为它们创造了具有粘性的现实学习体验”。结论和建议本调研的分析显示，许多以讲师为主导的培训所采用的实践与更好的组织绩效有关。组织可以通过恰当地实施这些策略和实践，增加培训师为业绩做出的贡献。几乎所有组织都会使用以讲师为主导的培训，因此以讲师为主导的培训所采用的最佳实践几乎适用于任何人才发展部门。无论是推进循序渐进的改进还是彻底变革，本节提出的建议都为以讲师为主导的培训以及授课培训师提供了更有效的指导。1. 培养你的培训师积极为培训师提供职业发展机会的组织显然比其他组织更有可能成为高绩效组织。这些学习机会有助于培训师掌握强大的人才发展基础知识，这一点也与组织能否成为高绩效组织密切相关。ebb associates 的Elaine Biech建议：“针对培训师的职业发展应该能够展示人才发展如何支持业务发展。”对她而言，这种方法不仅仅是提高培训师的技能和能力，关键在于让培训师成为领导和组织的业务合作伙伴。“你需要所有的技巧和技能，你还需要理解培训如何帮助你的组织实现目标。”以讲师为主导的培训项目，无论是由内部还是外部人员授课，都是一种与成为高绩效组织有关的职业发展形式。这些项目有助于新培训师或兼职培训师掌握关键技能，正如 Biech 所述，它们有助于资深培训师通过学习专业化、新兴和深入的主题，以及紧随本行业的发展趋势，为组织创造更多价值。”2. 为培训师提供内容灵活性当培训师能够改变授课方式、进度和授课内容重点而不是内容本身时，他们的组织显然更有可能成为高绩效组织。不过，当培训师设计和开发自己的内容时，组织显然不太可能成为高绩效组织。因此，组织应该考虑如何及何时为培训师提供与内容有关的灵活性，而不是为他们提供全面的控制权。Elaine Biech和ATD Education 的 Addington 都提到的一个鼓励为培训师提供适当灵活度的方法就是，创造具有多项活动选择的内容。Biech 解释称：“我在设计培训内容的时候，通常会纳入培训师根据受众的情况可以执行的具有三个等级的活动”，这种策略“有助于培训师从具有不同经验水平的群体获得相同的结果”。3. 用技术支持以讲师为主导的培训积极用技术支持培训的组织显然更有可能成为高绩效组织。以讲师为主导的培训最常使用的技术包括演示文稿软件（例如 PowerPoint 或 Prezi）、LMS 和其他跟踪系统以及视频。与组织成为高绩效组织最有关联的技术组合是虚拟现实、增强现实和混合现实。不过，正如 Cook Count Health 的 Williams 所述，用技术增强以讲师为主导的培训最重要的是“发挥创造力和摆脱思维框架”的能力。她鼓励人才发展负责人，不管使用什么工具，他们都能够为以讲师为主导的培训增加更多创新和吸引力。除此之外，Bianca Woods 还在一篇文章中写道，人才发展负责人应该只在“认真观察情况并确定对项目和受众来说什么是最佳选择”的时候使用特定的技术。Woods 建议“我们深思熟虑地做出关于技术的决定”。她建议在推进行动之前，停下来自问“我们做出的决定究竟是最适合学员的，还是最适合我们自己的”。4. 让培训具有可持续性本调研确定的多数预习和学习巩固资源，例如工作辅助和绩效支持工具、自定进度的在线学习、辅导、社交学习、各个项目和小组项目，与成为高绩效组织具有重大的关联。其中，自定进度的在线学习和小组项目具有最大影响力。正如 Art Kohn 为 Learning Solutions 杂志所写的文章所述，让员工“学习、记忆和转移他们的学习成果”需要的不仅仅是单独的培训课程。“我们应该提供一个包含培训前后体验的综合课程。”换句话说，培训应该是一个扩展的过程，而不仅仅是孤立的事件。5. 与学习主持人共同强化虚拟课堂培训学习主持人——有时候采用其他头衔，例如学习技术员或虚拟课堂助理，他们是在虚拟课堂培训中支持培训师的专业人士。提供了虚拟课堂培训的组织中，不足三分之一（30%）拥有学习主持人，与其他组织相比，它们显然更有可能成为高绩效组织。学习主持人为虚拟课堂培训增加了价值，因为他们支持培训师专注于创造以学员为中心的环境。Addington表示，拥有一名学习主持人能够提高她授课的质量。她表示：“我不用担心分组讨论的问题，或者学员音频失灵的情况。我可以专注于实现传授内容和吸引学员的目标。”Addington提供了帮助培训师与学习主持人建立卓有成效的合作关系的建议。她建议他们在虚拟课堂培训课程之前进行交流，以讨论他们的职责、课程流程及内容、他们的沟通方式，以及他们的课后汇报方案。想获得本报告PDF版本，可点击此链接

高效培训师：传统与虚拟课堂的成功

执行摘要2021年10月，Zip Recruiter网站上有超过40,000个活跃的高管级别的职位空缺，这几乎是疫情开始前的两倍。实际上，从高管到兼职小时工，公司正在为争夺各个层次的人才而忙碌。美国劳工统计局在2022年4月份报告称，美国有1140万个职位空缺。劳动力市场上这么多的空缺职位只强调了继任计划的重要性，这是确保关键业务职能连续性并避免中断的必要方式。继任计划是组织用来确定关键职位、候选人和所需员工的一个流程，用来应对开展业务时固有的短期和长期挑战。这一流程还包括公司在继任通道中发展和提升所选员工的努力。ATD上一次针对人才发展专业人士开展他们在组织中参与继任计划的调研是在2018年。自那时起，劳动力市场的转变和随之而来的动荡，使得继任计划的需求变得更加重要。本次研究发现，接受调研的组织中有一半开展了继任计划，这比2018年增加了15个百分点。在还没有开展继任计划的组织中，60%的组织正在计划实施，这也比四年前的数字有所增加。然而，虽然取得了进展，但仍有很多的准备工作要做。为了支持这些持续的努力,《继任计划：让组织为未来做好准备》探讨了关于继任计划的关键问题，提供了基准数据并强调了最佳实践。本报告基于来自243个组织的人才发展专业人士的样本数据。其中，28%的受访者称其组织在几个关键业务领域表现良好，并且人才发展职能对组织绩效做出了积极贡献。本研究将这些高绩效组织与其他受访组织进行比较，以确定与成为高绩效组织有显著关联的继任计划实践。例如，在培养继任候选人时，组织最有可能使用带教、教练以及挑战或拓展任务等方法。虽然只有44%的受访者采用定制培训计划和个人发展计划（IDP）来培养候选人，但那些这样做的组织比那些没有这样做的组织更有可能成为高绩效组织。高绩效组织的定义：
报告确定了与成为高绩效组织相关的实践。如果组织满足两项标准，就会被视为高绩效组织：
•   他们认为自己在未来五年的财务表现、顾客和客户满意度、员工参与度和增长潜力方面与竞争对手一样出色，甚至更胜一筹。
•   他们非常认同他们的人才发展职能帮助他们实现了业务目标。另一个与高绩效相关的实践是利用“影子实习（Job Shadowing）”来培养继任候选人。虽然只有30%的受访组织使用这种培训技术，但这样做与获得更好的组织绩效有很大关系。受访者还被问及他们组织的继任计划中包括哪些职位。最常被提及的职位是副总裁级别的职位（70%）、总监级别的职位（67%）以及除CEO之外的高管职位（62%）。只有50%的受访者针对CEO职位进行了继任计划。本报告还探讨了组织制定继任计划的原因和挑战，哪些人和部门参与了继任计划，疫情后继任计划是否有所改变，以及组织如何在工作场所人员结构不断变化的情况下获取知识。本报告还介绍了如何确定内部继任候选人以及如何评估继任计划。最后，本报告还调研了各组织是否在继任渠道中寻找外部候选人，以及这些候选人是如何被招募的。为了丰富调查结果的背景并使这些建议更具可操作性，本报告还展示了来自其他组织和专家的案例和观点，并在必要的地方提供了与2018年报告调查结果的比较。白皮书此部分分享关于受访者的关键信息，包括人口统计数据。它还研究了继任规划的主要障碍，并与ATD的2018年继任规划报告进行了比较。关于参与者ATD Research调研了243名人才发展专业人士，了解他们所在组织的继任计划。受访者大多在以下三个领域工作：• 金融、保险和房地产（21%）• 医疗保健和制药行业（12%）• 制造业（12%）近四成的受访者（39%）代表员工人数少于1,000人的小型企业，同样比例的受访者来自员工人数在1,000到9,999人之间的中型企业。剩下的22%受访者来自拥有10,000名或更多员工的大型组织。继任计划的基础一半的调研受访者说，他们的组织有继任计划流程。这比2018年高出15个百分点，当时只有35%的受访者报告有继任计划流程。相对于大型组织，员工人数少于1,000的组织更少开展继任计划。在没有开展继任计划的50%的组织中，有60%正在计划开展（图1）。这也比2018年有所增加，当时有47% 的组织有计划开展。继任计划的障碍当被问及“为什么组织中没有继任计划流程”时，受访者列举的最大障碍是“缺乏资源”（57%；图2）。第二大障碍是“员工缺乏继任计划知识或技能”（51%），以及“缺乏高层领导支持”（44%）。继任计划的总体评估当被要求评估其组织的继任计划工作的有效性时，51%的受访者将其评定为“中等有效”（图3），另有31%的受访者认为他们的继任计划“非常或非常非常有效”。这与2018年报告的调查结果相当：34%的受访者认为他们的努力非常或非常非常有效，只有2%的受访者认为他们组织的继任计划工作根本没有效果。关键发现总体而言，50%受访者所在的组织有继任计划流程。这比2018年的调查结果增加了15个百分点。在没有继任计划流程的50%的组织中，60%计划在未来开展。虽然只有20%的组织建立了从退休员工那里收集信息的系统，但这样做的组织比没有这样做的组织更有可能成为高绩效者。在确定继任计划的内部候选人时，组织最有可能参考高层领导的绩效评估或提名。然而，那些通过个人自我评估或人才发展部提名来确定候选人的组织更有可能是高绩效组织。最常用于培养内部继任候选人的活动是带教和教练（81％）、具有挑战性或扩展性任务（72％）以及正式学习和定期绩效反馈（分别为58％）。使用定制培训计划（44％）和影子见习（30％）的组织更有可能成为高绩效者。行动计划ATD调研了各组织的继任计划工作，发现目前有一半的组织已经制定了继任计划，而在没有制定继任计划的一半组织中，60%的组织计划在不久的将来开展继任计划。根据研究结果，本报告提出以下建议。衡量你的进步研究发现，衡量其继任计划有效性的组织比不衡量的组织更有可能成为高绩效组织。衡量所有正在进行的计划的有效性是一种商业最佳实践，这是确定是否需要对内容或方法进行更改的所必需的工作。Doris Sims Spies在她的文章《挖掘继任计划的价值》中建议使用“多种指标来提高数据的可信度和广度，以向企业高管、董事会和所有员工展示商业价值”。除了领导职位的填补时间和领导层候选人的多样性等统计数据外，Sims Spies还建议对员工和管理层进行调研，来确定他们如何看待组织的继任计划工作的价值。制定内部和外部战略虽然本报告的重点是内部候选人的继任计划，但大多数受访者至少在很小程度上寻求外部人才进行继任。在2018年的研究中，只有13%的受访者在很大程度上或非常大程度上寻求外部候选人进行继任计划；这个数字在2022年上升到29%。高度或非常高度寻求外部人才的组织也更有可能成为高绩效组织。一些雇主有关于外部招聘的指导方针。即使对于那些没有这样做的组织，也有充分的理由考虑将外部候选人纳入继任计划。Tim Foot在倡导强有力的内部继任计划的同时，也承认了寻求外部人才的潜在优势。他在《福布斯》杂志上写道：“外部雇员为他们的新角色带来新的想法、技能和经验。对于那些需要战略转变或文化重置、缺乏内部优秀候选人、或需要内部团队无法提供的特定技能或观点的组织来说，采用外部继任者往往是理想的选择。”换句话说，虽然组织应该继续发展他们的内部继任通道，但战略性地使用外部候选人也是一种优势。即使是微小的变化也很重要对于没有继任计划流程的受访组织，最常提到的障碍是缺乏资源，如资金、人力和时间。然而，正如Christee Gabour Atwood所写的那样，“继任计划不必是一种全有或全无的策略。”组织可以采用多种方式来培养员工，以备潜在的继任机会，例如工作轮换、影子见习、期望能力的识别和辅导计划。实际上，本研究发现，影子见习和期望能力的识别是与成为高绩效组织有显著联系的两种实践。“组织经常受限于课堂培训的传统观念。所以，不能支持课堂培训和人才发展的组织可能会认为它没有为员工提供任何发展机会，”Atwood补充道。“发展机会不一定要正式才能有效。”换句话说，组织不需要有很大的预算来为员工提供有效的学习和发展机会。知识管理是关键知识管理是人才发展的关键能力，其核心内容是捕捉组织知识并向员工传播。皮尤研究中心报告显示，在2019年第三季度至2021年第三季度期间，美国有350万人退休，其中许多人在其所在组织工作了数十年，这可能导致组织知识的巨大流失。从退休员工处获取知识的组织，比没有这样做的组织更有可能成为高绩效组织。然而，本研究发现，仅有20%的组织为退休员工制定了知识捕捉策略。Elizabeth Moore强调了继任计划与知识管理之间的联系，并提出了在员工退休前如何更好地捕捉知识的建议。她在《TD》杂志的一篇文章中建议，组织应当从为每个职能领域（如人力资源或运营）规划捕捉信息开始制定知识管理计划。她接着说：“记录在每个层级中负责决策的角色。”“对于那些依赖少数关键个人专业知识的高层商业活动，要给予特别关注。”然而，面临突然离职或尚未建立正式知识管理策略的组织，雇主也可以尝试通过让离职过程具有协作性来收集组织知识。Panopto建议：“考虑让新员工在离职员工最后几周里跟随或协助他们。”“设立一个问答或‘问我任何问题’的论坛，让团队成员可以针对他们关心的挑战寻求专业反馈。将知识保存变成一个协作过程，可以创造更多的学习机会，并让离职员工与留任团队成员共同参与。”想获得本报告PDF版本，可点击此链接

继任计划：让组织为未来做好准备

执行摘要员工敬业度往往与企业成就密切相关。员工敬业度较高的企业有可能出现较低的人员流动率、减少职业倦怠，以及产生较高的绩效。职业倦怠增加有可能对员工敬业度产生消极的影响。据估计，在2022年，有50%的员工和53%的经理出现了职业倦怠的问题。然而，本研究发现，领导者和管理者能够发挥关键的作用，积极影响员工的敬业度和减少潜在的职业倦怠。为本报告的目的起见，ATD使用了以下定义：
•   根据盖洛普的定义，员工敬业度指的是员工对工作和职场的参与性和激情。
•   根据世界卫生组织的定义，职业倦怠是一种因未能成功管理长期的工作压力而导致的综合症。它的特征是产生心力耗尽或疲惫的感觉；愈发想逃离工作，或产生与工作相关的消极或愤世嫉俗的感觉；以及职业效能降低。《员工敬业度和职业倦怠：在变革时期保持士气》探讨了员工参与度和倦怠感的关键问题，提供了基准数据并强调了其中的最佳实践。它抽取了424个组织/企业中的人才发展专家的样本。其中，29%的组织在几个关键业务领域表现出色，已经设立人才发展部门，这些部门对组织绩效发展做出了强有力的贡献。本研究将高效组织与其他组织进行了对比，确定了与高绩效组织具有显著相关性的最佳实践。高绩效组织的定义：
报告确定了与成为高绩效组织相关的实践。如果组织满足两项标准，就会被视为高绩效组织：
•   他们在财务业绩、消费者和客户满意度、员工敬业度以及未来五年增长潜力方面的表现同竞争对手不相上下，甚至更优；
•   他们的人才发展职能在很大程度上帮助他们达成业务目标。例如，组织最有可能使用“员工敬业度和满意度调查”来衡量员工敬业度举措的成效。总体而言，42%参与调查的组织会通过与员工展开非正式讨论来衡量后者的敬业度，在那些高绩效组织中，这一比例高达60%。此外，虽然只有33%的受访者会使用“关于领导和管理层的反馈”来衡量敬业度，但高绩效组织的这一数据高达53%。该调查还询问了受访者对“敬业度的潜在障碍”的看法。受访者能最常提到的障碍是“棘手的压力水平”，有89%的受访者提到了这一点，49%的受访者认为这是一个主要障碍。87%受访者提到，“领导和管理层缺乏敬业度技能”，86%受访者指出“管理者未接受过解决员工敬业度问题的培训”是一种障碍。
本研究调查了员工敬业度的关键指标，组织为了维持或提升敬业度所采取的措施，以及可能支持改进敬业度的组织结构。它研究了近年来的敬业度和倦怠度变化，以及组织在此期间制定的新举措（如果有）。它还涵盖了职业倦怠的程度和原因，可能导致职业倦怠的组织文化因素，以及组织推出的保健计划的可用性。为了给调查结果提供更多背景，并使建议更具可操作性，本报告包含了其他组织和人才发展专家提供的示例和见解。关键发现近六成的受访者（59%）表示，自2020年初以来，他们的组织增加了提高员工敬业度的举措。不过，仅有37%受访者称与疫情之前相比，他们能够更有效地管理员工敬业度，这其中的差距超过了20个百分点。组织最有可能通过正式的培训或发展机会（71%）、员工表彰计划（65%）来保持或提高敬业度。提供培训（41%）和辅导计划（38%%）的组织成为高绩效组织的可能性远超未提供这些机会的组织。超过半数受访者（55%）表示其组织中的员工正在经历较高或极高的职业倦怠。有较多受访者认为，缺乏对项目和工作量的控制(56%)，以及领导者或管理者沟通不佳（43%)是导致其组织倦怠的主要原因。仅有15%受访者认为混合或在线办公模式或糟糕的团队成员关系是造成职业的倦怠的主因。不足一半的受访者（46%）表示，他们个人感觉现在比2020年之前更倦怠。40%受访者还报告称他们总是或经常在工作中感觉心力交瘁。许多组织都在推行保健计划，80%的组织鼓励员工休假或享受带薪休假（PTO）待遇。59%的组织倡导经常或始终接受休假的企业文化。白皮书敬业度是什么概念？波士顿学院卡罗尔管理学院（Boston College’s Carroll School of Management）教员、SageX联合创始人Heide Abelli表示：“一个强调员工敬业度的工作场所，通常具有倡导开放沟通、密切合作的强大文化。”这种工作场所会让“员工感觉自己受到重视、尊重，以及管理者会倾听他们的心声。企业会持续投入员工的职业发展和成长，并为员工赋予有效完成工作所需的自主权和资源。”Rheem Manufacturing Company全球人才管理总监Mat Winer补充表示，一个强调敬业度的组织还会不断寻求改进。Rheem Manufacturing Company是一家总部位于亚特兰大的供暖、制冷和热水器供暖设备制造商，在全球拥有逾12,000名员工。这些组织都在自问——“对于我们这样的组织来说，成功意味着什么？敬业度对我们来说意味着什么？”然后他们就会着手采取行动以实现这些结果。相反，高度倦怠的工作场所往往会产生负面的业务结果。Kelly Gabriel 在《商业视野》（Business Horizons）杂志上撰文指出，此前已有研究表明，员工的倦怠会导致“个人、团队和组织绩效低下，包括创造力和创新受到扼制，以及出现职场失误、事故和伤害。”此外，高度的倦怠还与缺勤率和人员流动率的增长有关。本节分享了关于参与者的关键信息，包括研究中的人口统计数据。它还讨论了员工敬业度的重要性，可在组织内实施的预防职业倦怠的措施，以及组织应如何成功地管理这两项要素。员工敬业度员工敬业度是组织的首要关注事项。将近75%的调查受访者表示，员工敬业度对他们的组织来说很重要（图1）。仅有5%受访者表示，员工敬业度对其组织来说不太重要或者完全不重要。人才发展专家理解员工敬业度的重要性；然而，他们的敬业度举措可能并没有在其组织中获得成功。在要求他们评估其组织的敬业度举措的成效时，略少于一半的受访者（44%）将其评为“中等有效”（图2）。仅有21%受访者将其敬业度举措评为“有效”，超过三分之一（35%）表示其敬业度举措“不太有效或者完全无效”。员工倦怠2022年的一项研究估计，有半数员工已出现职业倦怠。尽管多数人已经知道职业倦怠会对员工敬业度产生负面影响，但值得注意的是，仅有27%的受访者认为解决职业倦怠是一个重要的问题（图3）。此外，多数受访者认为其组织在管理职业倦怠方面的举措并未取得成效。89%的组织尝试过管理员工倦怠，仅有11%受访者认为该举措“取得了成效或者极其有效”（图4）。略多于三分之一（35%）的人认为其组织在管理员工倦怠方面“颇有成效”，43%受访者表示其组织在这方面“稍微有效”或“完全无效”。组织理解员工敬业度的重要性，不过有些组织难以实施成功的策略以保持员工敬业度。值得注意的是，组织并不太重视解决员工倦怠的问题，能够有效管理这个问题的组织就更少了。不过，关于员工倦怠的报告正处于历史最高水平，这表明组织必须加大力度解决这一问题。
关于受访者ATD研究对424名人才发展专家展开了调查，以了解其所在组织的员工敬业度和职业倦怠情况。其中，超过四分之一（28%）的受访者属于总监或更高级别的人员。受访者最有可能从事以下三个领域的工作：金融、保险和房地产（26%）医疗保健和制药（14%）制造业（10%）少于半数的受访者（46%）来自员工人数不足1000人的小型企业，有31%来自员工人数介于1000至9999人的中型企业。其余23%受访者来自人数达1万或更多人的大型企业。行动计划ATD询问了各组织的员工敬业度和倦怠举措，发现虽然员工敬业度是组织工作的重中之重，但它们在有效支持敬业度方面仍然存在改进的空间。数据表明，尽管调查发现55%的受访者认为他们的员工已经很倦怠或极其倦怠了，但绝大多数组织并未将员工倦怠视为优先关注事项。研究还发现，领导者和管理者在提高敬业度和缓解倦怠方面发挥着至关重要的作用。本报告根据研究发现和几名主题专家的看法，提出了以下建议。使用多种衡量指标几乎所有参与这项研究的组织都衡量了员工敬业度，最常用的方法是以员工满意度或敬业度调查或离职面谈作为衡量方法。一般而言，组织会使用三种方法来衡量敬业度；不过，采用了更多数据收集方法或措施的组织更有可能成为高绩效组织。作家兼执行教练Melody Wilding认为，结合使用定量和定性数据可以更全面地看待问题。虽然将近四分之三的受访者使用了员工调查，但她建议“将其与定性数据结合起来，这样你就可以跟进调查情况，比如通过焦点小组与员工交谈来掌握更多信息，简单的数字并不能为你提供这些细节，因为这类调查有可能遗漏和忽略了某些挑战或复杂性。”她补充表示称，其他指标和数据收集方法（比如净推荐值或360度调查）也很管用。不过，Wilding强调，无论使用哪种方法，关键在于有效跟进。“你得让大家明白，你会倾听员工的心声。沉默不语最容易降低员工敬业度。”她解释称，如果没有及时跟进，“人们就会想‘如果你并不打算采取行动，为什么要来问我的意见呢？’你需要让员工知道你正在采取改进措施，或者至少是承认‘我们已经听到你的意见’。”采取各种举措超过90%的受访者表示，他们的组织尝试过保持或提升员工敬业度。最常见的方法是提供正式的培训或发展机会（71%）和员工表彰计划（65%）。提供任何旨在维持或提高（本研究确定的）敬业度的举措的组织，更有可能成为高绩效组织。此外，提供了超过四项敬业度举措的组织，也更有可能成为高绩效组织。因此，组织应考虑提供一系列资源来提升员工敬业度。小型组织或资源有限的组织有可能难以负担这种投入。然而，对于Rheem Manufacturing Company的Mat Winer来说，有利于员工有效开展工作和实现成长的工具，才是一家企业为员工提供的最重要的资源。作为“一个制造企业，我们会审视自己的工厂组织，并自问：他们的生产线上是否具备其开展工作所需的一切要素，能够帮助他们以最有效的方式完成工作，以最安全的方式生产出符合客户需求的产品？”同时，组织还应该能够回答这个问题，“我们有什么资源可以帮助员工学习和成长，使他们在工作中获得成就感?如果我感觉自己的状态不对或者不够敬业，我有哪些职业道路和资源？有哪些工具可以帮助我？”Winer继续指出，“这些问题的答案可能涉及从职业资源到工作与生活等各个方面。换句话说，难以启动这些举措的组织可能应该优先考虑提供可提高员工效率及促进其发展的活动和资源。”兼顾全局和局部的视角这项研究指出了领导者和管理者在员工敬业度中发挥的关键作用。虽然三分之二的受访者表示，敬业度是其组织成功战略不可或缺的一部分，但86%的受访者反映称管理人员没有接受过如何解决员工敬业度问题的培训，87%受访者指出领导者或管理人员缺乏敬业度方面的技能。组织应在领导和经理层面上采取行动，以便有效地管理敬业度。Sage Dental的首席人力资源官David Tripp写道:“成功的员工敬业度计划是自上而下进行的——领导需要让管理层参与，而管理层又需要让员工参与其中。”他表示：“提高员工敬业度离不开领导与员工之间的双向对话。提高员工敬业度并不会围绕着那些感觉与公司关系疏离的人员而开始和结束——这是一项全公司范围的战略，适用于各个级别的每个人员。”正如盖洛普所述，团队敬业度得分的差异有70%取决于管理者。作为员工和领导之间的主要纽带，管理者应该接受关于辅导和激励员工的培训。盖洛普报告指出，“管理者要负责确保员工了解他们需要完成什么工作，在必要时支持和协助他们，解释他们的工作与组织的成就有何关联。为成功履行这一职责，管理者应具备与员工持续进行辅导性对话的能力。”此外，Tripp还建议奖励那些培养员工敬业度的管理者，但仅有10%的受访组织做到了这一点。想获得本报告PDF版本，可点击此链接

员工敬业度和职业倦怠： 在变革时期保持士气

执行摘要作为高管和员工之间的纽带，经理在组织中发挥着至关重要的作用。然而，要发挥有效作用，经理们需要具备的技能不能仅限于那些使他们成为成功个人贡献者的技能。考虑到他们面临的新要求以及经理在激发员工方面的重要作用，为新经理提供培训可以为他们提供转型所需的工具，并确保持续成功。《新经理发展：为未来奠定基础》(New Manager Development: Building a Foundation for the Future) 调查了围绕新经理发展的关键问题，提供了基准数据并强调了其中的最佳实践。它抽取了287个组织及企业的人才发展专家的样本。其中，20%的组织在几个关键业务领域表现出色，已经设立人才发展部门，而且人才发展部门对组织绩效发展做出了强有力的贡献。该研究将这些高效组织与其他受访者进行比较，以确定与成为高绩效组织有统计显著联系的新经理发展实践。高绩效组织的定义
报告确定了与成为高绩效组织相关的实践。如果组织满足两项标准，就会被视为高绩效组织：
•   他们在财务业绩、消费者和客户满意度、员工敬业度以及未来五年增长潜力方面的表现同竞争对手不相上下，甚至优于后者。
•   他们强烈认同其人才发展部门有助于达成组织的业务目标。各个组织最常通过衡量“受访者对所提供培训的满意度”来评估他们的新经理发展计划。总体而言，30%受访者通过“项目参与者的留任率”来评估新经理发展，在那些高绩效组织中，这一比例高达50%。此外，虽然只有22%的受访者将“培训活动的长期效果”作为衡量培训有效性的标准，那些高绩效组织的这一数据高达48%。该调查还询问了受访者认为新经理发展面临哪些挑战。受访者中有91%都提到了最常见障碍是“缺乏参与的时间”。其他重要挑战包括：缺乏用于追踪项目结果的度量标准（87%的受访者提及），以及缺乏资源，如资金、人员或时间（82%的受访者提及）。本研究还探讨了新经理发展项目的目标、接受培训的资格、提供的培训类型以及开展培训的负责人。研究还讨论了新任经理何时开始接受培训、培训内容涵盖的主题，以及组织是否发现了在角色中遇到挑战或表现出色的新任经理。最后，还讨论了各组织不提供新经理发展项目的原因。为了给调查结果提供更多背景，并使建议更具可操作性，本报告包含了其他组织和人才发展领导者提供的示例和见解。关键发现总体而言，70%的受访组织开展新经理发展项目。在目前尚未实施该计划的组织中，有54%计划在未来两年内为新经理提供培训项目或资源。组织未提供新经理发展项目的主要原因是“缺乏管理项目所需的资源（如资金、人员或时间；70%）”，其次是“新经理培训未被视为组织的优先事项 (40%)”。新经理发展项目的主要目标是“提高新经理的绩效”，85%的受访者将此列为主要目标。62%的受访者认为“助力新经理的下属表现更好”也是主要目标。69%的组织将“保持组织文化和价值观的连续性”视为目标。大多数组织使用内部人员培训新经理，包括内部培训师 (74%) 和非培训师的内部员工 (51%)，例如高级经理或人力资源人员。35%的受访者使用第三方供应商或内容提供商提供新经理发展项目。新经理最常接受的培训包括沟通技巧 (93%)、提供反馈 (92%) 和绩效管理 (91%)。与非高绩效组织相比，高绩效组织更倾向于将“员工参与和授权”作为重点关注领域。白皮书为什么新经理的发展至关重要？“这是组织培养和留住人才的一种方式。”Tango Consulting 团队总裁 Suzanne Frawley 表示。“如果你拥有良好的基础领导技能，你就能提高经理和员工的生产力和工作效率。这也是吸引新员工加入组织的一个工具。”本节分享了研究受访者的关键实时数据，包括人口统计数据。同时还探讨了为新经理提供培训的主要障碍，以及受访者如何评价其新经理发展项目的有效性。谁提供新经理发展培训 ？70%的受访者表示，他们的组织为新经理提供培训活动或培训项目（图 1）。拥有2,500名或以上员工的组织更有可能提供此类培训 (83%)，相比之下，员工人数较少的组织只有63%提供培训。此外，在那些目前还没有新经理发展项目的组织中，有54%的组织计划在未来两年内制定项目或为新经理提供资源（图 2）。新经理发展的障碍当被问及为何组织不提供新经理发展项目时，受访者最常提及的障碍是“缺乏资源（70%；图 3）”。40%的受访者认为，新经理发展在组织中不被视为优先事项；34%的受访者提到缺乏如何实施项目的知识。对新经理发展项目的总体评价当被问及其组织的新经理发展项目是否成功时，略多数的受访者 (52%) 将其评价为“比较成功”（图 4）。23% 的受访者认为，他们的新经理发展项目在培训新经理方面“非常成功或高度成功”，类似比例的受访者认为他们的项目“略微成功或完全不成功”。
关于受访者ATD 研究对287名人才发展专业人士进行了调查，以了解其新经理发展项目。其中，81% 为ATD会员，超过四分之一 (28%) 的受访者属于总监或高管级别。受访者最有可能从事以下三个领域的工作：金融、保险和房地产 (18%)医疗保健和社会援助 (15%)教育服务 (12%)11%的受访者来自员工人数在100人以下的小型机构。超过一半 (52%) 的受访者来自拥有100至2,499名员工的组织。其余37%受访者来自员工人数超过2,500名的组织。行动计划70%的受访者所在组织提供新经理培训，大多数人评价其项目为比较成功。在不提供新经理培训的受访者中，有54%计划在未来两年内提供这项培训。那些有新经理发展项目的受访者面临的最大挑战是新经理没有时间参加培训。本报告根据研究发现和几名主题专家的看法，提出了以下建议。试点测试您的项目在策划新经理发展项目时，组织可能会发现在正式启动之前进行试点测试非常有用。Rush Enterprises 的 Daniel Mitchell 试点了其经理发展项目的许多要素，并利用试点结果说服高层领导，使他们认识到扩大该项目的重要性。他说：“对我们有帮助的是我们的项目已经得到了高层领导的认可，因此，当我们说需要进一步培养员工时，他们更容易接受。”试点测试的结果还可用于向持怀疑态度的员工宣传计划和内容的重要性。Mitchell 补充说：“我非常支持让管理者听取同行的意见，我们采访了曾参与过该项目并开始看到其中一些益处的领导者。我们用摄像机对他们进行了采访，并将最佳评论片段剪辑在一起。我们甚至分享了一些谈论如何做好这些事情的经历。”通过这些技巧而不是简单的提供数字，更能说服抗拒的经理，让他们相信该项目将有助于实现业务目标。
使培训成为必需......超过三分之一的受访者 (37%) 认为新经理培训是必需的，而25%的组织则认为培训是可选项。业绩优秀的组织更有可能要求参与者完成新经理培训。据 Tango Consulting 团队的 Suzanne Frawley 表示，组织将从新经理发展计划中获得最大的好处不仅在于计划的必需性，还在于领导层对培训内容的强化。她提到，在她之前工作的一家组织中，“领导亲自参与了一个简化版的项目，并会与受训者交流经验，在另一家组织中，高管也参加了培训项目，因此他们谈论并示范了所学内容。”她继续说：“这是有区别的地方，因为在一些其他不要求参加培训的组织中，领导会说：‘哦，是的，我的经理们需要这个。’但挑战在于，当这些经理们从培训中回来，并试图以身作则示范他们所学到的东西时，高层领导并不会说‘不要这样做’，但高层领导的行为方式不同，无法与受训经理达成一致。当整个部门、整个组织都保持一致，并且您看到领导者在以身作则时，就会产生差异，学到的技能也更有可能保持下去。”
......但要尽 可能灵活企业在其新经理培训项目中面临的最大挑战是经理们没有时间参加培训。对于 AECOM 的 Kimberly Currier 来说，企业在设计培训时应考虑到管理人员工作的固有限制。“在设计培训时，你必须考虑经理们参与计划的时间、能力和精力等方面。”她说。“我们进行了虚拟项目，参与者可以在任何一天选择参加任何课程。他们每周可以选择参加任何一个课程。因此，如果这一周适合周二下午3点，而另一周周四上午7点更合适，那也没关系。我们没有强迫他们坚持一个固定的时间。“我们还在整个项目流程中为他们提供了灵活性，”她继续说。“我们提供了补课的机会，以确保如果他们在第三周错过了某些内容，可以在第四周补课。我们还在第八周举办了“补课周”，每周的内容都提供了多次，这样他们可以随时参与并补课。虽然并非所有组织都有能力每天举办多次课程，但他们仍可以提供异步培训内容，这样不能参加现场课程的经理们也可以赶上并保持在培训计划中的进度。衡量你的进展这项研究发现，78%的受访者对其新经理发展项目的有效性进行了评估。最常见的评估方法是衡量参与者对项目的满意度。然而，高绩效组织更倾向于衡量培训的长期效果。Currier 强调，不仅要评估培训对受训者的影响，还要评估对整个组织的影响。“我们首先进行柯氏二级评估，询问参与者：您是否改变了工作方式？这对您产生了怎样的影响？我们还要求他们在开始项目时和项目结束后约三个月进行自我评估：您是否觉察到自己的行为发生了变化？您是否从项目中受益？”“然而，”她继续说，“对我们来说，尤其重要的是所谓的‘滞后指标’，即稍后出现但对业务影响更大的指标。两年后，我们是否观察到整个组织的员工参与率增加以及管理人员和他们的团队的员工留任率提高？在观察晋升率时，这些受训者是否成为了被提拔的对象？换句话说，同时关注对参与者的短期影响和对组织成果的长期影响，可以更全面地了解该项目的有效性。”想获得本报告PDF版本，可点击此链接