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研究报告｜Research Report

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研究报告

Report

执行摘要ATD 指出，技能差距是指组织当前的能力与为了达成目标、满足客户需求所需的技能之间的显著差距。如果员工队伍存在重大技能差距，那么组织就会面临无法满足客户期望和要求的风险。本研究是ATD发布的《技能差距研究报告》的第七次更新。根据316名人才发展专业人士的描述，本研究探讨了组织当前存在的各种技能差距。本次调研是在世界卫生组织宣布新冠肺炎在全球大流行后约9个月时进行的。关键发现下文阐述了ATD 《技能差距研究报告》揭示的一些主要发现：82%受访者表示所在组织存在技能差距。这与2018年的83%非常相近。60%的受访者表示，各自组织中当前存在或即将出现的技能差距的原因是，现有员工的技能跟不上公司战略、目标、市场或商业模式的变化。引起技能差距的其他主要原因包括公司领导层的后备力量不足(54%)，以及公司一个或多个业务部门缺乏熟练人才(44%)。受访者们目前也正在经历各种技能差距；大多数人表示，他们在批判性思维和解决问题技能(65%)、管理和监督技能(55%)以及沟通和人际交往技能(53%)方面存在差距。人才发展专业人士们预计未来将在批判性思维和解决问题技能(56%)、领导技能(53%)以及创造力和创新技能(50%)方面面临差距。受访者表示各自所在组织正通过培训来解决技能差距，其中60%的受访者表示组织通过内部技术辅助环境，例如电子学习或虚拟课堂提供更多培训，而21%受访者表示他们正提供更多的面对面培训。57%的受访者表示他们正通过审视确保组织目前和未来成功所需的技能来解决技能差距，而55%的受访者指出他们目前正在评估当前存在的技能差距 ，并制定计划来解决最关键领域的差距。从积极的角度来看，这些比率都已经升高了。2018 年，只有49%的组织审视技能需求；评估当前差距并制定计划的组织也占同样的百分比。研究要点一、什么导致了技能差距？
导致组织出现技能差距的因素有很多，包括缺乏关于所需技能的教育或培训、全球新冠大流行、某些行业离职员工人数增加、不断变化的技术、员工退休和知识流失。为了有效克服技能差距，组织需要认识到并解决导致技能差距发生的因素。
二、现状
为了评估组织内技能差距的现状，本部分确定了关键的技能差距。ATD 的技能差距调研试图确定当今组织内人才发展执业者最常见的缺失技能。
三、谁负责弥补技能差距？
正如引起技能差距的原因很多，因此成功确定并弥补差距的方面也很多。组织可以通过自身努力弥补技能差距。大约70%的ATD调研受访者表示，他们组织的人才发展部门负责解决技能差距。6%的受访者表示所在组织没有专人负责解决技能差距问题——幸运的是，相比2018年的10%，这一数字已经有所下降。
四、解决技能差距
本部分着重探讨组织为了解决各自面临的技能差距而采取的措施。其中包括一项行动计划，人才发展从业者可以使用该计划来评估和克服自己组织中的技能差距。行动计划第 1 步 阐明并理解组织的绩效指标
第 2 步 确定与战略和绩效指标对应的能力和技能
第 3 步 评估技能差距
第 4 步 设定目标并确定弥补差距的各种途径的优先顺序
第 5 步 实施解决方法并监测可持续性
第 6 步 通过伙伴关系巩固组织努力
第 7 步 传达影响结论和建议自从ATD开始跟踪组织内技能差距问题，大部分受访者都表示各自所在组织内的确存在技能差距。在这份报告中，这一数字有所增加——目前83%的受访者表示各自所在组织存在技能差距，78%预计未来组织内将出现技能差距。人才发展专业人士需要行动起来，避免这些技能差距影响组织未来发展。近年来，各种因素进一步加剧了技能差距 ，包括新冠疫情、某些行业辞职人数增加、技术不断变化以及劳动力群体老龄化，导致组织处于风雨飘摇的境地。私人组织和公共部门都需要采取措施来弥补技能差距，甚至是个人员工都可以通过自行参加培训和学习来提升自己的技能。此外，一些公共政策为人们创造了数以百万计的机会，帮助提高他们的技能、在未来获得报酬更高的工作，从而改善他们的生活。正如本研究所揭示的那样，人才发展专业人士可以发挥领导作用来解决技能差距，重要的是他们必须采取本报告中阐明的步骤，推动变革，成功确定并弥补组织内存在的差距。员工队伍的成长和组织的成功都有赖于此。想获得本报告PDF版本，可点击此链接

解决技能差距：时代变革中的劳动力发展

执行摘要为了能够在充满竞争且不断变化的商业环境中蓬勃发展，组织在招聘、发展和留住销售人员时，必须追求所有可能的优势。根据ATD发布的《2019 年销售培训现状》报告，2018年，组织在每位全职销售人员身上平均花费 2,326 美元开展培训活动。对于很多组织来说，其中至少有一部分费用是花在销售入职培训上。销售入职培训的定义：
销售入职培训是指特定于销售岗位人员的入职培训。它与一般性的组织入职培训不同。本报告指出，77% 的受访者认为销售入职培训最大的好处就是有助于新入职的销售人员更快提高生产力。CSO Insights 发布的《2018年销售人才研究》报告也支持这一发现。该报告指出，与那些缺乏强大的销售入职培训课程的组织相比，拥有强大的销售入职培训课程的组织，新入职的销售代表全面发挥自己的生产力所需的时间通常会短两个月。拥有强大的销售入职培训课程的组织和没有这些课程的组织所获得的不同结果引发了重要问题：有多少组织会提供销售入职培训？哪些具体实践令销售入职培训变得有效？《销售入职培训：启动生产力》通过分析高效组织如何设计其销售入职培训课程来确定最佳实践。研究发现，62%的组织设立了销售入职培训课程。ATD Research 还向经验丰富的销售培训负责人征求意见。这些专家提供了关于如何克服常见阻碍，实施有效的销售入职培训的指导，并阐明了如何实施数据所揭示的最佳实践。白皮书为了实现“培养能够有效执行销售战略、达成业务目标的销售队伍”这一目标，人才发展和销售支持专业人员必须利用所有可能的机会推进这些目标达成。销售入职培训就是其中的一个机会。《销售入职培训：启动生产力》报告指出：62%的组织开设了销售入职培训课程（如图1）；17%的组织目前还没有提供销售入职培训，但是计划在未来两年内启动；21%的组织目前还没有提供销售入职培训，而且在未来两年内也没有相关启动计划。鉴于大部分组织已经开始提供或打算开始提供销售入职培训，因此在实施或改善销售入职培训课程时，采取正确的方法是关键。关键发现：本报告的一些关键发现包括：销售入职培训的最主要优势在于能够缩短新入职销售人员生产力提升所需的时间。要求经理负责加强或指导销售入职培训中所学知识是有效销售入职培训的最大障碍。持续较长时间的销售入职培训课程通常与高销售业绩相关。如果组织为缺乏经验或拥有一定经验的新入职销售人员开设持续六个月或更长时间的销售入职培训，那么它们成为高绩效组织的概率大幅提升。结论和建议参与者表示，销售入职培训能够有效缩短新入职销售人员提高生产力所需的时间，打造更强大的公司和部门文化，但几乎所有销售入职培训课程都面临一些挑战。参与者提到“要求经理负责加强或指导销售入职培训中所学知识”，“销售队伍的成员分散在不同的地理位置”，“要求销售人员将销售入职培训中所学知识运用到实践中是阻碍”是影响销售入职培训效果的最主要因素。遵循某些销售入职培训实践确实能明显提升成为高绩效组织的概率。因此，组织有强烈的动机来实施这些最佳实践。根据本次研究结果，再加上几名主题专家的见解，ATD Research 提出下列建议。确保销售入职培训具有可持续性持续较长时间的销售入职培训是最有效的入职培训。如果组织开设持续六个月或更长时间的销售入职培训，那么它们成为高绩效组织的概率将显著提升。Steven Rath Morgan 说：“你不应该只是让他们参加一次性的学习活动。”“销售入职培训应该包括入职前活动、正式的入职培训课程，然后是融入实际工作的学习活动，这些活动需要持续销售代表入职后的一整年。”并不是所有学习活动都必须是正式的工作坊。持续较长时间的销售入职培训课程“可以包括每月录制的演讲视频，以供经理反馈以及同行反馈。”将轮岗培训融入销售入职培训课程轮岗培训是一种交付在职培训的有效方法，可作为销售入职培训的一部分。分析指出，如果组织将轮岗培训融入销售入职培训，提供机会给缺乏经验或拥有一定经验的新入职销售人员，那么它们成为高绩效组织的概率将显著提升。对 Dan Norris 来说，轮岗培训教会销售人员在各种环境中应用他们的技能，从而培养一项关键技能：适应能力。“对于未来的公司来说，无知会导致他们无法适应未来的变化，”他说。“正如我们在成长过程中了解到，如果我们不会读、写或做算术，我们的职业生涯就会受到限制，现在变革的步伐如此之快，以至于那些缺乏适应能力的公司会处于巨大的风险之中。”根据他的经验，轮岗培训的大量前期投资非常值得，因为它能够培养另一种类型的销售人员。经历过轮岗培训的销售人员会成为一种“能够适应当今需求的合作伙伴，从而降低今后做出不道德或差劲的业务决策的风险。”为所有经验水平的新员工传授各种销售技巧设计销售入职培训课程时，组织应该提供关于各种销售技巧的说明。分析表明，如果组织能够为缺乏经验的新员工和具备一定经验的新员工提供销售入职培训课程，而且课程涵盖本研究中涉及的所有或几乎所有销售技巧，那么组织成为高绩效组织的概率会显著提升。对 Norris 来说，对销售人员进行全面的销售技巧指导有助于组织建立信誉。“如果你生病了想看医生，首先想到的是，你想要一位掌握所有相关技巧、只掌握部分技巧，还是一点技巧都不懂的医生？”他问。他还表示，为新入职的销售代表提供关于销售各方面知识的培训，这是 HOLT CAT 面临的一个价值观问题。“在我们的组织中，有道德甚至比业务成功还重要。我们认为要求某人去做没有接受过相关培训的工作，这是一种不道德的做法。此外，如果员工接受更好的培训，我们会赚更多的钱。所以不为他们提供培训是一种愚蠢的做法。”为所有承担销售领导职责的新入职员工提供管理培训所有销售经理都应该接受管理培训，无论他之前有怎样的管理经验。与那些只向没有管理经验的销售领导者提供管理培训，或在销售入职培训中不向任何人提供管理培训的组织相比，向担任销售领导角色的每个新入职销售人员提供管理培训的组织更有可能成为高绩效组织。根据 Rath Morgan 的观点，遵循这种实践有助于组织“减少自身所持有关于领导力最佳实践的错误信息，以及克服所有经理都认为自己是出色的管理者的这种盲目自信。”根据他的经验，共同的管理基础能够“支持文化适应”，并为“有效的销售流程和围绕销售策略的共同期望建立基准”。将管理培训融入为所有销售领导者提供的销售入职培训有助于“在整个组织内打造更强大的文化，更新每位经理的技能组合，使其与共同的愿景、价值观和业务方向保持一致。”想获得本报告PDF版本，可点击此链接

销售入职培训：启动生产力

执行摘要作为高管和员工之间的纽带，经理在组织中发挥着至关重要的作用。然而，要发挥有效作用，经理们需要具备的技能不能仅限于那些使他们成为成功个人贡献者的技能。考虑到他们面临的新要求以及经理在激发员工方面的重要作用，为新经理提供培训可以为他们提供转型所需的工具，并确保持续成功。《新经理发展：为未来奠定基础》(New Manager Development: Building a Foundation for the Future) 调查了围绕新经理发展的关键问题，提供了基准数据并强调了其中的最佳实践。它抽取了287个组织及企业的人才发展专家的样本。其中，20%的组织在几个关键业务领域表现出色，已经设立人才发展部门，而且人才发展部门对组织绩效发展做出了强有力的贡献。该研究将这些高效组织与其他受访者进行比较，以确定与成为高绩效组织有统计显著联系的新经理发展实践。高绩效组织的定义
报告确定了与成为高绩效组织相关的实践。如果组织满足两项标准，就会被视为高绩效组织：
•   他们在财务业绩、消费者和客户满意度、员工敬业度以及未来五年增长潜力方面的表现同竞争对手不相上下，甚至优于后者。
•   他们强烈认同其人才发展部门有助于达成组织的业务目标。各个组织最常通过衡量“受访者对所提供培训的满意度”来评估他们的新经理发展计划。总体而言，30%受访者通过“项目参与者的留任率”来评估新经理发展，在那些高绩效组织中，这一比例高达50%。此外，虽然只有22%的受访者将“培训活动的长期效果”作为衡量培训有效性的标准，那些高绩效组织的这一数据高达48%。该调查还询问了受访者认为新经理发展面临哪些挑战。受访者中有91%都提到了最常见障碍是“缺乏参与的时间”。其他重要挑战包括：缺乏用于追踪项目结果的度量标准（87%的受访者提及），以及缺乏资源，如资金、人员或时间（82%的受访者提及）。本研究还探讨了新经理发展项目的目标、接受培训的资格、提供的培训类型以及开展培训的负责人。研究还讨论了新任经理何时开始接受培训、培训内容涵盖的主题，以及组织是否发现了在角色中遇到挑战或表现出色的新任经理。最后，还讨论了各组织不提供新经理发展项目的原因。为了给调查结果提供更多背景，并使建议更具可操作性，本报告包含了其他组织和人才发展领导者提供的示例和见解。关键发现总体而言，70%的受访组织开展新经理发展项目。在目前尚未实施该计划的组织中，有54%计划在未来两年内为新经理提供培训项目或资源。组织未提供新经理发展项目的主要原因是“缺乏管理项目所需的资源（如资金、人员或时间；70%）”，其次是“新经理培训未被视为组织的优先事项 (40%)”。新经理发展项目的主要目标是“提高新经理的绩效”，85%的受访者将此列为主要目标。62%的受访者认为“助力新经理的下属表现更好”也是主要目标。69%的组织将“保持组织文化和价值观的连续性”视为目标。大多数组织使用内部人员培训新经理，包括内部培训师 (74%) 和非培训师的内部员工 (51%)，例如高级经理或人力资源人员。35%的受访者使用第三方供应商或内容提供商提供新经理发展项目。新经理最常接受的培训包括沟通技巧 (93%)、提供反馈 (92%) 和绩效管理 (91%)。与非高绩效组织相比，高绩效组织更倾向于将“员工参与和授权”作为重点关注领域。白皮书为什么新经理的发展至关重要？“这是组织培养和留住人才的一种方式。”Tango Consulting 团队总裁 Suzanne Frawley 表示。“如果你拥有良好的基础领导技能，你就能提高经理和员工的生产力和工作效率。这也是吸引新员工加入组织的一个工具。”本节分享了研究受访者的关键实时数据，包括人口统计数据。同时还探讨了为新经理提供培训的主要障碍，以及受访者如何评价其新经理发展项目的有效性。谁提供新经理发展培训 ？70%的受访者表示，他们的组织为新经理提供培训活动或培训项目（图 1）。拥有2,500名或以上员工的组织更有可能提供此类培训 (83%)，相比之下，员工人数较少的组织只有63%提供培训。此外，在那些目前还没有新经理发展项目的组织中，有54%的组织计划在未来两年内制定项目或为新经理提供资源（图 2）。新经理发展的障碍当被问及为何组织不提供新经理发展项目时，受访者最常提及的障碍是“缺乏资源（70%；图 3）”。40%的受访者认为，新经理发展在组织中不被视为优先事项；34%的受访者提到缺乏如何实施项目的知识。对新经理发展项目的总体评价当被问及其组织的新经理发展项目是否成功时，略多数的受访者 (52%) 将其评价为“比较成功”（图 4）。23% 的受访者认为，他们的新经理发展项目在培训新经理方面“非常成功或高度成功”，类似比例的受访者认为他们的项目“略微成功或完全不成功”。
关于受访者ATD 研究对287名人才发展专业人士进行了调查，以了解其新经理发展项目。其中，81% 为ATD会员，超过四分之一 (28%) 的受访者属于总监或高管级别。受访者最有可能从事以下三个领域的工作：金融、保险和房地产 (18%)医疗保健和社会援助 (15%)教育服务 (12%)11%的受访者来自员工人数在100人以下的小型机构。超过一半 (52%) 的受访者来自拥有100至2,499名员工的组织。其余37%受访者来自员工人数超过2,500名的组织。行动计划70%的受访者所在组织提供新经理培训，大多数人评价其项目为比较成功。在不提供新经理培训的受访者中，有54%计划在未来两年内提供这项培训。那些有新经理发展项目的受访者面临的最大挑战是新经理没有时间参加培训。本报告根据研究发现和几名主题专家的看法，提出了以下建议。试点测试您的项目在策划新经理发展项目时，组织可能会发现在正式启动之前进行试点测试非常有用。Rush Enterprises 的 Daniel Mitchell 试点了其经理发展项目的许多要素，并利用试点结果说服高层领导，使他们认识到扩大该项目的重要性。他说：“对我们有帮助的是我们的项目已经得到了高层领导的认可，因此，当我们说需要进一步培养员工时，他们更容易接受。”试点测试的结果还可用于向持怀疑态度的员工宣传计划和内容的重要性。Mitchell 补充说：“我非常支持让管理者听取同行的意见，我们采访了曾参与过该项目并开始看到其中一些益处的领导者。我们用摄像机对他们进行了采访，并将最佳评论片段剪辑在一起。我们甚至分享了一些谈论如何做好这些事情的经历。”通过这些技巧而不是简单的提供数字，更能说服抗拒的经理，让他们相信该项目将有助于实现业务目标。
使培训成为必需......超过三分之一的受访者 (37%) 认为新经理培训是必需的，而25%的组织则认为培训是可选项。业绩优秀的组织更有可能要求参与者完成新经理培训。据 Tango Consulting 团队的 Suzanne Frawley 表示，组织将从新经理发展计划中获得最大的好处不仅在于计划的必需性，还在于领导层对培训内容的强化。她提到，在她之前工作的一家组织中，“领导亲自参与了一个简化版的项目，并会与受训者交流经验，在另一家组织中，高管也参加了培训项目，因此他们谈论并示范了所学内容。”她继续说：“这是有区别的地方，因为在一些其他不要求参加培训的组织中，领导会说：‘哦，是的，我的经理们需要这个。’但挑战在于，当这些经理们从培训中回来，并试图以身作则示范他们所学到的东西时，高层领导并不会说‘不要这样做’，但高层领导的行为方式不同，无法与受训经理达成一致。当整个部门、整个组织都保持一致，并且您看到领导者在以身作则时，就会产生差异，学到的技能也更有可能保持下去。”
......但要尽 可能灵活企业在其新经理培训项目中面临的最大挑战是经理们没有时间参加培训。对于 AECOM 的 Kimberly Currier 来说，企业在设计培训时应考虑到管理人员工作的固有限制。“在设计培训时，你必须考虑经理们参与计划的时间、能力和精力等方面。”她说。“我们进行了虚拟项目，参与者可以在任何一天选择参加任何课程。他们每周可以选择参加任何一个课程。因此，如果这一周适合周二下午3点，而另一周周四上午7点更合适，那也没关系。我们没有强迫他们坚持一个固定的时间。“我们还在整个项目流程中为他们提供了灵活性，”她继续说。“我们提供了补课的机会，以确保如果他们在第三周错过了某些内容，可以在第四周补课。我们还在第八周举办了“补课周”，每周的内容都提供了多次，这样他们可以随时参与并补课。虽然并非所有组织都有能力每天举办多次课程，但他们仍可以提供异步培训内容，这样不能参加现场课程的经理们也可以赶上并保持在培训计划中的进度。衡量你的进展这项研究发现，78%的受访者对其新经理发展项目的有效性进行了评估。最常见的评估方法是衡量参与者对项目的满意度。然而，高绩效组织更倾向于衡量培训的长期效果。Currier 强调，不仅要评估培训对受训者的影响，还要评估对整个组织的影响。“我们首先进行柯氏二级评估，询问参与者：您是否改变了工作方式？这对您产生了怎样的影响？我们还要求他们在开始项目时和项目结束后约三个月进行自我评估：您是否觉察到自己的行为发生了变化？您是否从项目中受益？”“然而，”她继续说，“对我们来说，尤其重要的是所谓的‘滞后指标’，即稍后出现但对业务影响更大的指标。两年后，我们是否观察到整个组织的员工参与率增加以及管理人员和他们的团队的员工留任率提高？在观察晋升率时，这些受训者是否成为了被提拔的对象？换句话说，同时关注对参与者的短期影响和对组织成果的长期影响，可以更全面地了解该项目的有效性。”想获得本报告PDF版本，可点击此链接

新经理发展：为未来奠定基础

执行摘要在当今全球化的世界中，组织必须为不同国家和地区的员工制作准确且实用的培训内容。“本地化”不仅仅是语言翻译，还包括调整短语、颜色和图像等方面，以确保培训内容符合当地需求。在《培训本地化：如何调整内容使培训更高效》报告中，311名TD专业人士回答了关于他们如何进行培训本地化、本地化如何使员工受益以及他们面临的挑战等问题。大约三分之二的受访者调整了部分电子学习内容，其中76%的组织在这些努力中至少取得了一定的成效。本研究的其他主要发现包括：翻译语言和短语是组织实现培训本地化的常用方法。高绩效组织表示，他们在翻译任务以及调整颜色和图像方面表现出色。当组织对电子学习内容进行本地化时，学员会从中受益。培训更加有效，学员吸收的信息更多，完成培训的速度更快，对培训的满意度也提高了。缺乏时间、人员和资金是各组织在内容本地化方面遇到的三大困难。这些因素也阻碍了组织开始本地化进程。缺乏人手是各组织不进行本地化培训的首要原因。本研究可以帮助组织确定本地化流程的基准，并为成功调整电子学习课程提供建议。高绩效组织的定义
在本报告中，高绩效组织是指那些符合两个标准的组织：
•   他们认为自己在财务业绩、客户和顾客满意度、员工敬业度以及未来五年的增长潜力等方面的表现与竞争对手不相上下，甚至更胜一筹。
•   他们非常认同人才发展职能有助于他们实现业务目标。
根据这些标准，28%的组织达到了高绩效标准。关键发现1——如何进行学习本地化文本和语音是组织进行电子学习本地化的常用方式在对电子学习内容进行本地化的组织中，文本是最常调整的部分(96%)。这是组织在本地化方面自认为表现最出色的领域。本地化文本不仅仅是将单词从一种语言翻译成另一种语言，还涉及确保术语和短语适用于特定区域、转换度量单位以及更改日期和时间格式。此外，超过75%的组织对其电子学习内容的语音部分进行了本地化，包括添加不同语言的画外音或字幕。软件界面和用户体验元素也应本地化文本和语音并不是组织唯一需要考虑的因素，软件界面和用户体验也可能需要调整。美国肯特州立大学教授 Erik Angelone 表示：“软件本地化会通过关注设计元素和布局本身的视觉效果，使用户体验更自然。”人才发展专业人士必须考虑调整用户界面，这可能意味着适应翻译文本的长度，确保按钮和菜单标签的正确，并解决由于语言差异可能出现的任何问题，例如，从右到左的语言与从左到右的语言。TD 专业人士应考虑对颜色和图像进行本地化超过80%的组织在其电子学习内容中对图像或图片进行了本地化。这非常重要，因为图像和图片在不同文化中有不同的含义。例如，在西方文化中，竖起大拇指是一种肯定的手势，而在中东文化中，竖起大拇指则被视为冒犯。在其他文化中，它也有不同的含义，比如在南亚表示同意，在西非表示邀请，在拉丁美洲表示好运。这意味着在培训中使用拇指图标可能会被误解。颜色在不同文化中也有不同的含义。例如，在美国，颜色可以有多种不同的含义。黄色既可以代表阳光和乐观，也可以与懦弱、温柔和率性联系在一起。超过70%的组织在对电子学习内容进行本地化时会考虑颜色选择。大多数组织将语言和短语进行本地化几乎所有组织都对其电子学习课程中的语言进行了本地化（或翻译）。目前，全球使用人数最多的五种语言是英语、汉语普通话、印地语、西班牙语和法语。培训内容应翻译成员工常用的语言。翻译可能很棘手；一些行话或短语可能无法准确地从一种语言翻译成另一种语言。如果逐字翻译，新版本的培训内容可能会变得毫无意义。当培训内容中的短语无法准确翻译时，组织可以尝试改写、使用尾注或根据目标受众的理解来调整短语。四分之一的组织表示，他们在电子学习内容中本地化短语方面做得很好。Hilti 的学习技术专家 Egor Semenikhin 建议组织“创建一个公司词汇和缩写列表。这个知识库可以帮助组织了解如何翻译特定术语，以及哪些术语不需要翻译。”符号、度量单位和日期时间格式也需要本地化在对电子学习内容进行本地化时，可能需要更改符号、度量单位和日期时间格式。约75%的组织会对符号进行本地化。例如，货币符号：美元符号 ($) 可能需要更改为欧元 (€)、英镑 (£) 或日元 (¥) 符号，同时还需要进行汇率转换。公制是世界上最常用的度量系统。然而，由于一些国家不使用公制，组织可能需要将磅转换为千克，或将英里转换为公里。五分之四的组织会对度量单位进行本地化。日期格式也可能需要调整。美国使用“月-日-年”格式。伊朗、韩国和中国使用“年-月-日”格式。其他国家使用“日-月-年”格式。超过80%的组织表示他们本地化了日期和时间格式。组织没有对每个培训主题进行本地化组织最常进行本地化的培训主题是强制性和合规性培训、新员工入职培训以及流程、程序和业务实践。相比之下，销售培训、高层管理和领导力发展以及基本技能培训的本地化较少见。由于各国法律和规定存在差异，合规性、新员工入职培训和业务实践等主题需要本地化，以确保当地员工获得准确的信息。成功步骤TD 专业人士不应仅仅翻译电子学习课程中的文本，而应注重内容的本地化。参考以下列表确定需要本地化的培训内容：您计划把内容翻译成哪些语言？图形和图像是否符合当地文化？日期是否需要调整为其他格式？是否存在无法直译的短语或行话？培训中是否包含需要调整的度量单位？虽然这个列表并不全面，但它能帮助您的组织在提供本地化培训方面迈出第一步。关键发现2——好处本地化改善了培训的效果为了使培训有效，学员需要提高他们的能力、素质和表现。仅仅是培训师将信息传递给学员是不够的，员工还必须了解如何将所学知识应用到工作中。从翻译文本和视频到确保短语、图像和符号与特定地区相关，本地化能够让培训更加有效并易于学员理解。正如 Novolker 所解释的那样，“在执行培训项目时，最不希望发生的是学员因一些琐碎的问题，例如货币符号或图像的准确性而分心。”他说，“这可能会对学习体验产生负面影响，甚至从一开始就可能产生一些负面情绪。”本地化有助于提高员工培训满意度当培训内容以员工偏好的语言呈现时，员工会有被重视和尊重的感觉，这有助于提高他们对培训的满意度。Eric Budd 解释说：“对企业领导而言，增强员工满意度的投入至关重要。”他进一步强调，满意度高的员工不仅工作效率更高，而且更愿意长期留在公司。本地化有助于员工更有效地吸收培训内容在最近一项研究中，ATD Research 指出71%的组织使用柯氏四级评估来评估其学习项目的成效。在这一评估模型中，第二级评估的是“参与者获取预期知识、技能、态度、自信和承诺的程度”。组织可以通过知识测验、绩效测试和技能展示来衡量培训成效。本地化有助于学员迅速完成培训根据2019年的一项元分析，Marc Brysbaert 估算出普通成年人的英语阅读速度介于每分钟175到300个单词之间。他同时指出，以英语为第二语言的人的阅读速度一般较慢，通常低于每分钟100个单词。鉴于这项元分析的结果，74%的TD专业人士认为，内容本地化有助于学员迅速完成培训。成功步骤TD专业人士分享了关于内容本地化的最佳实践建议。以下是他们的一些建议。在决定谁来对您的内容进行本地化时：“在签署合同之前，请索要示例，明确时间表，要求培训师可以审查并调整其措辞，同时制定供应商应使用的术语词典。”“主动与相关领域的本地语言专家建立合作关系，他们对专业术语的本地化至关重要。同时，我们记录了不同语言和国家对翻译的偏好。不要依赖一家公司提供所有语言的翻译服务，虽然这样让工作变得更加复杂，但为不同语言选择最佳服务，将极大提升学习效果。”“如果使用外部供应商或人工智能，请确保有内部审核人员，确保内容逻辑性和准确性。”在制定时间表时：“在制定内容创作计划时，需要额外预留时间用于内容的本地化。”“如果课程数量不多，可以考虑交由专业的电子学习公司处理。这不仅能节省资源，还能提高效率。”在评估是否值得进行本地化时：“对公司的电子学习内容进行本地化对所有员工的成长至关重要。制作能覆盖所有地区和文化的内容，表明公司致力于提供支持员工成功的必要工具。”“员工非常感谢公司能用其母语提供信息和在文化上有意义的参考资料。这是实现公平、无障碍和员工全面融合的一项重要工作。”关键发现3——挑战组织在本地化培训方面面临挑战对培训进行本地化并不总是一帆风顺的。最常见的挑战是缺乏完成内容本地化的时间。最近的研究表明，根据复杂程度不同，开发一个电子学习产品通常需要35至98小时。若考虑到本地化的需求，产品的开发时间将进一步延长。其次是缺乏负责内容本地化的员工。对于无法聘请内部本地化专员的组织，可能需要考虑将任务外包给本地化机构或聘请当地的翻译人员。此外，培训内容经常需要更新，因此本地化工作也需要随之更新。“另一个挑战是保持内容的及时更新，如果原始材料更新了，整个翻译过程也需要相应调整，”Semenikhin 解释道。“这需要投入大量资源。”虽然一些组织已经意识到内容本地化的重要性，但尚未开始这一过程三分之一的受访者表示，尽管目前还未进行内容本地化，但他们认为未来有必要开展这项工作。最常见的原因是他们缺少足够的TD员工来应对增加的工作量。因此，这些组织可能会考虑将本地化工作外包给本地化机构或自由职业者，以获取帮助。成功步骤资源是组织面临的另一大挑战。针对这一点，ATD出版社推出了一系列书籍，专为资源有限的TD专业人员设计，帮助他们在时间、资金、人员等方面受限时，成功开展培训和人才发展的核心工作。这套《On a Shoestring》系列书籍为TD专业人士提供了实用的策略，包括：• 《Needs Assessment on a Shoestring》（2023年）• 《Instructional Design on a Shoestring》（2024年）• 《E-LearningDesign on a Shoestring》（2024年即将推出）• 《Measurement and Evaluation on a Shoestring》（2024年即将推出）欲了解更多信息，请访问 td.org/books。行动计划在本研究中，ATD Research专注于电子学习内容的本地化。通过深入了解培训部门在本地化过程中关注的方面、重点内容主题及其使用的方法，TD专业人士可以更好地应对电子学习本地化中的挑战。对于刚开始探索电子学习内容本地化的组织，ATD Research提出了以下行动建议：考虑培训内容中哪些部分需要本地化。除了语言，还要考虑度量单位、符号、图片或图像等各个部分，而不仅仅是文字和词语。确定需要本地化的课程。常见的本地化培训主题包括合规性、新员工入职培训和业务实践。注意任何地区、国家或文化特定的信息，确保调整培训内容以符合当地的法律法规，并为员工提供相关的重要信息。选择适合组织的本地化方法。大多数受访组织选择聘请专门负责电子学习内容本地化的内部员工。如果无法实现这一点，可以考虑将工作外包给本地化机构或当地自由职业者。验证本地化工作的准确性。请指派一位熟悉原始电子学习课程且对目标地区的语言和文化有深入了解的员工来进行审核。他们应全面审查所有文字、短语、图像及其他培训内容，并根据实际情况进行必要的调整和更新。对于已经实施电子学习内容本地化并希望借鉴高绩效组织成功经验的组织，ATD Research 推荐采取以下措施：本地化文本、语音及软件界面本地化颜色、图像、语言和常用短语调整度量单位和日期格式以符合地区习惯将本地化工作视为优先事项无论贵组织是刚开始探索本地化培训，还是已经拥有成熟的电子学习内容本地化流程，所有的TD专业人士都应不断学习并寻找资源，以确保在这一领域的知识和技能能够与时俱进。想获得本报告PDF版本，可点击此链接

培训本地化： 如何调整内容使培训更高效

执行摘要为了帮助组织达成他们的目标，领导者需要承担各种各样的责任——从吸引和激励员工到制定和实施战略。肩负如此多的义务，领导者需要一个发展和支持体系，帮助他们在工作中发挥作用。只有领导者茁壮成长，组织才有可能获得成功。如果组织想要取得成功，那么领导者必须具备领导团队、管理重要职能所必需的知识和技能。帮助领导者掌握这些技能的方法之一是实施领导力发展课程。有效的领导力发展课程有助于招募新的领导者、留住现有的领导者、提升员工技能以承担新的职责，而且通常有助于增加组织的收益。鉴于所有这些好处，组织应该将实施领导力发展课程作为一项优先任务。组织在开始领导力发展活动和继续推进现有课程时，必须做出大量决定。其中一些决定包括谁将参加课程，由谁选择课程主题，选择哪些主题，使用的培训方法类型，以及如何衡量成功。组织在开始领导力发展课程时也会面临障碍，课程开始后，挑战也会随之而来。这些挑战可能包括为领导者安排参加课程的时间，预算制约因素或资源不足。《领导力发展：为领导者的成功做好准备》以 296 名人才发展专业人士为样本，调查领导力发展的关键问题，以提供基准数据并突出最佳实践。其中，17% 的组织在几个关键业务领域表现出色，已经设立人才发展部门，这些部门对组织绩效发展做出了强有力的贡献。本研究将高绩效组织与其他参与组织进行对比，确定了与高绩效组织具有显著相关性的最佳实践。高绩效组织的定义
报告确定了与成为高绩效组织相关的实践。如果组织满足两项标准，就会被视为高绩效组织：
•   他们在财务业绩、消费者和客户满意度、员工敬业度以及未来五年增长潜力方面的表现同竞争对手不相上下，甚至优于后者。
•   他们强烈认同其人才发展部门有助于达成组织的业务目标。关键发现77% 的组织开设领导力发展课程，并提供相关活动。主要收益表现在人才招募和留用方面：75% 的人才发展专业人士认为，提供领导力发展机会是招募新领导者的好方法；69% 的人才发展专业人士表示，参与过领导力发展课程的领导者离开公司的可能性更低。大部分组织 (92%) 表示为领导者安排时间参加课程是他们所面临的最大的挑战。60% 的组织举办了强制性和选择性的领导力发展活动。在已经开设领导力发展课程的组织中，在线学习是最常见的形式：89% 使用同步（在线、直播）形式；87% 使用异步（在线、按需）形式。受欢迎的领导力发展主题包括沟通技巧 (98%)、目标设定 (95%) 和团队合作 (94%)。76% 的组织使用学员满意度调研来衡量课程成功与否。白皮书《领导力发展：为领导者的成功做好准备》强调领导力发展的好处，调查实施活动的最佳实践，并关注领导力发展的未来。来自人才发展专业人士的见解强调了它的重要性，以及拥有高效和成功课程的意义。如果组织能够将优秀的领导者培养成伟大的领导者，那么组织就能够从中获益。《哈佛商业评论》报道称，组织花费数十亿美元来培训各自当前和未来的领导者。然而，这项研究还表明，超过 50% 的高级领导认为，他们的人才培养工作并没有培养出所有员工都需要的基本技能。在本报告中，ATD Research 发现 77% 的组织提供领导力发展活动和课程。在这些组织中，65% 对目前的活动和课程感到满意。Development Dimensions International 首席执行官 Tacy Byham 表示：“人力资源和人才发展专业人士仔细考虑我们如何定位发展和培训，这一点非常重要”。“我们知道领导者很忙。我们的工作并不是试图与他们真正的工作争夺他们的精力，而是让他们看到他们的成长和发展是工作的一部分。”将领导力发展课程融入领导者的日常工作，而不是将课程作为他们待办事项中的另一项任务，这样有助于扩大成功课程带来的收益。Sandy Spring Bank 的继任和人才发展总监 Sandi Maxey 也提出了类似的建议：“把学习融入工作中，这样他们就不会把学习看作一件单独或单方面针对别人做的事，而是为他们、和他们一起完成的事。它有助于创造大多数企业真正致力于实现的伙伴关系和协作。”关于受访者ATD Research 对 296 名人才发展专业人士进行了调查。十分之九的受访者是全职或兼职员工。在全职和兼职受访者中，8% 来自员工人数少于 100 人的小型组织；55% 来自员工人数在 100 至 2,499 人之间的中型组织；21% 的受访者来自员工人数在 2,500 至 9,999 人之间的大型组织；17% 来自员工人数在 10,000 或以上员工的超大型组织。五分之四的受访者是 ATD 的会员，其中 13% 持有 ATD 认证学院颁发的APTD人才发展师认证或CPTD人才发展认证专家认证。此外，3% 的受访者所在组织过去五年中曾获得 ATD国际奖项（如EIP卓越实践奖或 BEST最佳学习型组织奖）。行动计划78% 的人才发展专业人士表示，他们的组织在某种程度上或极有可能针对当前的领导力发展活动或课程做出改变。而且，在目前尚未开设任何领导力发展课程的组织中，超过一半的组织表示，他们预计明年将会开发一项课程。组织制定行动计划，这样才能踏上成功之路，这一点至关重要。ATD 向各组织询问了他们的领导力发展课程，这些课程的好处以及他们遇到的挑战。根据这些数据，本报告提出了几项建议。考虑选择哪种培训方法组织在选择培训方法时，有大量方案可供选择。对于每家组织来说，最佳方法各不相同，而且也会根据主题而异。重要的是先考虑可供组织选择的方案，然后选择能够有效满足学员需求的方法。当许多组织在 2020 年转向虚拟环境时，领导力发展课程也开始转向虚拟平台。随着组织回归面对面的活动，一些组织也开始回归面对面的领导力发展活动。而另外一些组织则继续提供虚拟学习途径。设定可衡量的目标开发领导力发展课程时，组织需要考虑课程的目的和目标应该是什么。这些将有助于组织确定涵盖哪些主题，受众应该是谁，以及什么样的培训方法最有效。通过本次研究，ATD Research 发现每个高绩效组织都会针对领导力发展课程设定一个目标，确保公司价值观和战略的连续性。这一点很重要，尤其是对于新加入组织或新担任某个角色的领导者来说。几乎所有的高绩效组织都使用他们的领导力发展课程来帮助培养领导者的自信。这意味着，高绩效组织所设定的目标不仅能够帮助组织，而且还侧重于提升个人技能。衡量课程的成功领导力课程创建，员工完成，但这并不意味着课程已经结束。下一步是衡量课程的成功。课程是否达成其目标？一个好的衡量工具将提供有关该课程的关键指标。确保这些指标与课程目标相关联，这一点很重要。那些有兴趣了解学员对于课程反应的组织领导者可能会发现，课后调研和非正式对话能够这一点。设定行为改变目标的组织可以专注于绩效记录。留任率、晋升率和其他关键绩效指标可以帮助组织了解课程如何有效提升业务。计算投资回报率还能够帮助组织理解课程产生的影响。通过本次研究，ATD Research 发现大多数组织都会使用学员满意度调研来衡量课程成功与否。这是一个良好的开端，但高绩效组织通常会更进一步。他们评估课程的实施情况、课程的直接影响以及课程的长期影响。组织衡量他们课程的成功性后，这个过程仍然没有结束。对于组织来说，利用他们收到的反馈来改进课程也很重要。这就令学员有机会改进其组织未来领导力发展的内容。想获得本报告PDF版本，可点击此链接

领导力发展：为领导者的成功做好准备

执行摘要为了在日益动荡和复杂的市场中展开竞争，组织需要一种能够应对各种力量的商业战略。他们还需要一项人才发展战略，以确保组织的员工具备实现积极成果所需的技能。当人才发展与业务目标和战略相一致时，培训和员工发展课程就能更好地实现组织价值。然而，回顾过去几年，我们发现人才发展职能在改进战略一致性方面尚有改善空间。ATD Research 曾在2013年对人才发展专业人士进行了关于一致性的调研，不到一半的人认为他们组织的人才发展和业务目标高度一致。一致性方面的挑战依然存在。根据ATD的最新研究，只有42%的受访者表示，他们组织的人才发展和商业战略在很大程度上或非常一致。那么，人才发展职能应该如何朝着提升一致性迈进呢？他们可以采取哪些具体的做法，确保他们的战略与组织更广泛的业务和人才战略相辅相成？为了找到答案，《战略一致性：协调组织成功》通过检查具备高水平一致性的组织和缺乏高水平一致性的组织之间的差异来确定最佳实践。定义高度一致性组织
本研究将具备高度一致性组织的实践与参与调研的所有其他组织进行比较。在本报告中，具备高度一致性的组织作为调研对象，他们表示自己的人才发展和商业战略在很大程度上或非常一致。
为了编写本报告，ATD Research 针对185名了解其组织人才发展和商业战略的人才发展专业人士开展调研。具体问题集中在组织价值观、人才发展的报告结构、商业领袖对人才发展的影响，反过来人才发展对商业领袖的影响，以及组织如何使用人才发展课程评估数据来保持一致。该研究确定了与高水平一致性相关的几种实践。例如，研究发现，在商业领袖明确表示支持人才发展的组织中，人才发展和商业战略更有可能高度一致。然而，只有44%的受访者表示，他们组织的领导者在很大程度上或非常大程度上表达了他们的支持。同样，那些促使人才发展影响其商业战略的组织往往会体验到高度的一致性。但只有三分之一（35%）的组织的商业战略在很大程度上或非常大程度上受到人才发展领导者和数据的影响，这些组织比其他组织更有可能具备高度一致性。ATD Research 还与人才发展领导者讨论了一致性在其组织中的意义，他们如何与商业领袖沟通战略，以及如何在变革时期保持一致性。这些专家就人才发展领导者如何工作提供了意见和建议，以确保他们的努力能够为组织的优先要务提供支持。白皮书《战略一致性：协调组织成功》指出，42%的组织的人才发展战略在很大程度上或非常大程度上与他们的商业战略一致。这一数字低于2013年，当时49%的组织表示自身具备高度一致性。参与者和组织人口统计ATD针对185名了解组织业务和人才发展战略的人才发展专业人士开展了调研。十分之九的受访者担任经理或以上级别职务，62%担任高管或董事。超过80%的受访者在总部位于北美的机构工作。员工人数超过10,000人的组织占受访者的18%，员工人数在500至9,999人之间的组织占52%。其他30%的受访者所在组织员工人数在500人以下。有效一致调查中超过一半的组织（58%）表示，他们有正式的价值观、支柱或使命宣言，其中特别提到了人才发展或学习。具备高度一致性的组织还表示，他们更有可能与领导层报告和讨论人才发展的表现。例如，四分之三的受访者表示，他们向组织的高级领导和执行团队报告绩效。AECOM（一家拥有约 65,000 名员工的工程公司）美洲人才发展总监Kimberly Currier表示，向组织内最高机构报告人才发展绩效“表明其人才发展优先要务体现了其商业战略”。最后，大多数受访者（61%）表示，他们的组织使用了集中报告结构，即人才发展专业人员向一个人报告，而不是将人才发展嵌入各个业务部门。
关键发现人才发展职能部门在提升战略一致性方面尚有改进空间。2013年，ATD Research 调研的受访者中，近一半（49%）的人表示，他们的学习目标与业务目标高度一致。如今，42%的受访者表示，他们所在组织的人才发展和商业战略在很大程度上或非常一致。在设立董事会的组织中，56%的组织在董事会会议上报告人才发展绩效。78%的组织在高级领导/执行团队会议上报告这一情况。两种做法都显著提升实现高度一致的概率。44%组织的商业领袖在很大程度上或非常大程度上表示支持人才发展。他们最有可能通过鼓励直接下属作为引导师和学员参与人才发展课程来表示支持。在三分之一（35%）的组织中，人才发展领导者和数据在很大程度上或非常大程度上影响业务战略。他们最有可能通过支持组织变革、参与有关未来工作的讨论以及帮助确定人才战略如何满足技能要求来影响战略。继任计划为推动一致性提供强有力的机会。如果商业领袖安排人才发展职能参与继任计划，那么组织会具备高度一致性，如果组织人才发展影响关键业务角色的继任计划，那么组织在一致性方面的表现也会相对出色。结论和建议研究分析确定了各种战略，从统计学上来看，这些战略与组织的人才发展战略与业务战略之间的高度一致性相关。通过在适当的情况下实施这些策略和实践，人才发展职能部门可以提升实现战略一致性的可能性。根据本次研究结果，再加上几名主题专家的见解，ATD Research 提出下列建议。
坚持组织价值观在具有正式价值观、支柱或使命宣言的组织中，如果人才发展战略或业务战略能够体现这些价值观、支柱或使命宣言，那么这些组织更有可能具备高度一致性。在考虑一个组织的人才发展课程是否体现其价值观时，Bowers 建议听取人才发展课程学员和组织领导者的意见。她建议使用调研“了解学员是否认为课程体现了组织试图传达的内容”，并与个别领导团队成员联系，评估课程是否强化了组织价值观。然而，Bowers 也警告说，如果组织没有全身心投入，就不要试图坚持价值观。她说：“人们必须先相信‘价值观’ ，然后你才能确保你的任何课程都有秉持这一价值观。”
向高层领导报告人才发展绩效如果组织向董事会或高级领导和执行团队报告人才发展绩效，他们更有可能具备高度一致性。Currier 表示，向这些机构提交的报告应侧重于“商定的关键绩效指标（KPI），这些指标显示了人才发展在实现其目标和战略方面的进展。”首先，她建议与组织的高级领导团队会面，就战略和指标达成一致，然后“根据KPI，每月到每季度报告一次。”
与商业领袖建立牢固的关系如果组织领导者在很大程度上或非常大程度上支持人才发展，那么相比没有这样做的组织更有可能具备高度一致性，而且针对本研究所探讨的每种表达支持的方式都与高度一致性相关。Bowers 解释说，培养内部对人才发展的支持和倡导“一切都可以归结于保持沟通渠道的畅通，并与个别领导者建立关系，以展示你能够如何为他们提供支持”。她建议，一对一的会议可能是接触这些人的有效方式。例如，为了在 Willmeng Construction 所有员工的发展过程中为他们提供支持，她的团队与领导坐下来讨论他们团队中的每个人。她指出，这些对话通常会引发一场更广泛的对话，讨论如何最有效地支持整个团队。
将人才发展视为一种商业战略人才发展领导者和数据在很大程度上或非常大程度上影响其商业战略的组织更有可能具备高度一致性。在个人影响力手段中，关键业务角色的继任计划和确定人才战略如何满足组织技能要求与高度一致性的关联最强。对 Frawley 来说，人才发展在组织中发挥更大影响力的一个关键是“不要将人才战略与业务分开来交流，而是将其作为一种业务战略。”她说，最好的方法是关注人才战略如何“帮助组织的人员、系统与该领域的硬资产保持一致。”Currier 表达了类似的信念。她描述了人才发展领导者如何使他们的沟通更加务实：“了解企业如何赚钱，以及实现财务目标需要做什么。”

利用评估数据优化战略根据为本报告进行的分析，具备高度一致性的组织通常使用评估数据来优化其人才发展战略。这些企业利用数据来确定新学习课程的机会；指导课程目标、内容和受众的变化；并确定终止哪些课程。具备高度一致性的组织还利用评估数据来确定组织预算中有多少用于人才发展，以及如何在各项课程之间分配人才发展预算。确定新学习课程的机会，以及准备终止哪些课程所产生的效果最强。Frawley 建议，除了有效性之外，人才发展领导者在考虑是启动新学习课程还是取消现有学习课程时，还应该考虑时机。她建议询问一项课程是否“是下一个合乎逻辑的步骤”，以确保“在企业内提供特定课程的准确时机。”她还建议探索现有学习课程的替代方案，这些方案可以节省员工的时间或金钱，或有助于企业的盈利。“比如说”，她说，“你可以考虑用电子学习课程取代时间管理的面授课程。”想获得本报告PDF版本，可点击此链接

战略一致性：协调组织成功

各个行业正以前所未有的速度推进变革，希望保持自身竞争力的企业更应该重视培养学习的文化氛围。福布斯科技委员会指出，一个团队的效率取决于它的知识底蕴，以及它迅速推进变革所需的知识储备。根据 BizLibrary 的说法，“鼓励学习的文化能够在不丧失生产力的情况下快速适应变化，能够掌握和获得保持竞争力所需的新技能，能够自信地扩大地招聘范围，因为它们能够克服任何技能缺口的问题。”关键定义
学习文化：是指一种让员工持续寻求、分享和应用新知识和技能，从而提高个人和组织绩效的企业文化。
高绩效组织：是指在财务业绩、消费者和客户满意度、员工敬业度以及未来五年增长潜力方面的表现同竞争对手不相上下，甚至更优；人才发展职能在很大程度上帮助他们达成业务目标的组织。2016年，ATD的研究人员发现，具备学习文化的企业更有可能实现积极的业绩。不过，该研究也发现，多数企业缺乏能够支持学习文化的人才发展实践。ATD研究报告《创建学习文化：实现组织目标的策略》提供了针对这些问题的新观点（从2021年开始），分享了基准数据，并重点介绍了最佳实践。它针对来自304个企业的人才发展专家展开了调查，其中有31%的企业在多个关键业务领域表现良好，并且拥有（为公司业绩做出重大贡献的）人才发展部门。本研究发现，人才与文化实践同高绩效具有统计学意义上的重大联系。例如，有一项与成功有关的实践是让高层领导公开宣扬学习对企业成就的重要性；高管在定义文化方面发挥着关键作用。在20%的企业中，高层领导在很大或极大程度上会发声支持学习文化。这些企业显然更有可能成为高绩效组织。研究还发现，直属管理者参与学习对企业和个人大有裨益。本调查研究了高层领导、直属管理者和人才发展领导如何培养学习文化氛围。它还关注了与学习和企业成功相关的战略，并确定了驱动公司的文化与业绩的人才发展部门的职能。构建学习文化面临的障碍为了解哪些挑战在阻碍企业构建学习文化，本研究以选择题、开放式问题，要求参与者描述其公司面临的障碍。大部分受访者（总共261人）回答了这些问题。其中最大的障碍是缺乏专用于学习和分享知识的时间。将近半数完成了开放式问题的参与者（42%）在回答中提到了时间限制因素。我们可以用一名参与者的回答来举例，从而了解这些评论的内容和语气：“我们的员工已经在超负荷工作了，并且人手不足，所以让我们抽出时间来实现职业发展只能是一个梦想，根本就不现实。”另一名受访者所在的公司有多数员工都在客服中心上班，他表示公司的员工“通常只有在接受至关重要的培训时才会放下手中的电话”。医疗保健和零售企业也同样存在这方面的困扰，因为这些企业的性质往往会导致其员工无法离开岗位。以下清单列出了其他一些主要障碍。本报告将讨论相关策略以解决这些同绩效相关的障碍：高层领导和经理未支持或参与学习员工对发展机会缺乏兴趣或了解，或者无法理解其重要性人才发展团队缺乏相关资源或技能关键发现本研究得出的关键发现结果：在20%的企业中，高层领导会在很大或极大程度上传达学习的重要性。这些企业显然更有可能成为高绩效组织，它们会强调高层领导倡导学习的重要性。直属管理者在很大程度上鼓励学习或支持学习应用以及技能转移，那么其所在企业就更有可能成为高绩效组织。受访者反映，学习文化的最大障碍是缺乏学习的时间。不过，允许员工带薪学习的企业更有可能成为高绩效组织。研究演示，企业是否提供个人发展计划（IDP）与其绩效存在关联，向所有员工提供 IDP 可以为企业创造额外的效益。研究发现，28%的企业向所有员工提供了这些支持（还有41%企业仅向部分员工提供这些计划）。IDP 是一种成文的计划，其中列出了个别员工在特定时间内（例如在下个季度或明年期间）需要培养的预期技能、知识或能力。成功的企业更有可能参与申请公共奖项、与其他组织（例如非营利组织和政府实体）合作的活动。它们还会肯定和奖励其员工的学习行为，并致力于将学习整合到招聘流程中。结论和建议学习文化是指一种让员工持续寻求、分享和应用新知识和技能，从而提高个人和组织绩效的企业文化。本报告关注一些人才和文化实践，确定了能够驱动企业效能的要素，并据此提供相关建议。

一、高层领导应积极倡导学习文化如果高层领导在很大程度上传达了学习的重要性，那么这种企业就更有可能成为高绩效组织，而高层领导未传达学习的重要性的企业成为高绩效组织的几率明显更低。高层领导可以通过多种方式传达学习的重要性，例如，他们可以公开在所有员工会议或公司级的沟通活动中鼓励大家学习。但他们也应该成为这些计划的积极参与者。Elaine Biech 在《ATD 人才发展行动指南》（ATD’s Action Guide to Talent Development）中写道：“领导要先做出承诺，并以CEO等角色作为领导的教师、高管顾问和导师，让大家积极参与……最好的领导是永不满足的学习者，他们重视发展良好的学习文化。”在支持学习文化的 CEO 离开岗位时应该怎么办？企业应该制定一个继任计划，继任者应该意识到学习的重要性以及了解如何倡导学习的文化。
二、直属管理者的参与直属管理者也应该参与支持员工的学习、应用和分享知识的过程。管理者支持学习的一种方式就是为员工分配可以让他们学以致用的任务——有时候，这些任务可以是超越员工当前工作描述的拓展任务。管理者还可以要求员工与其团队中的其他成员讨论和分享自己的学习经验。在招聘新团队成员时，管理者应传达学习的重要性，并将与学习有关的问题整合到招聘过程中。
三、个性化发展计划和向学员展示相关计划的价值高绩效的组织支持向所有员工提供IDP。这些成文的计划可以让学员明确其学习之旅中的进度和时间线，它们还能帮助管理者支持员工的学习。不过，David Hosmer 也在《TD杂志》中警告称，企业应该避免让完成IDP的过程变得过于繁琐、充满技术挑战或者过于复杂。高绩效组织也会支持职业路径和技术提升和再培训计划。这些计划通常会与公司或外部就业市场中的升职及工作机会挂钩。例如，亚马逊和 University Health 的技能提升和再培训计划就可以帮助参与者获得相关认证，从而帮助他们获得高需求的职位。参与者了解这些计划将有助于他们增强其创收的能力。它们对雇主的好处就是可以增加员工留存率和降低招聘成本。
四、传播与宣传高绩效组织会推广学习机会并传播这种意识。高绩效组织特别喜欢的一种做法是向学员自动推荐学习项目（例如，根据学员的工作岗位、过往学习记录或其他因素，向其推荐课程）。它们可以借助AI来实现这一操作。IBM的AI引擎Watson会给学习机会贴上标签，并向学员进行推荐。另一项与高绩效组织有关的实践就是通过社交媒体推荐学习课程。社交媒体通过允许员工分享知识和相互提问，以此宣传学习机会并培养学习文化。人才发展团队可以考虑与其公司的技术、社交媒体和通信专业人士合作，制定一项宣传学习的计划。宣传并不仅发生在企业内部；企业应该利用各种机会公开推广他们的学习文化，例如申请与学习有关的奖项，或者与各种基金会、非营利组织、教育机构或政府实体合作。
五、人才发展团队也应该坚持学习研究发现，平均来看，高绩效组织报告称他们的人才发展人员在四个方面表现出的水准高于低绩效企业，这四个方面分别是培训交付、教学设计、学习技术应用以及学习效果评估。研究还发现，平均来看，与低绩效组织相比，高绩效组织往往会使用更多技术和活动来制作更有吸引力的TD课程和促进学习转移。最后，高绩效组织还拥有能够使用评估数据来持续改善课程的人才发展团队。总体来看，这些发现表明，人才开发团队应该通过不断寻求发展自身专业技能的机会，以及应用和试验新技术及新兴技术的机会，建立一种学习文化氛围。想获得本报告PDF版本，可点击此链接

创建学习文化：实现组织目标的策略

2024年12月，ATD Research 发布《2024行业状况报告：人才发展行业基准和趋势》。本报告中的统计结果基于498家来自不同行业和地区组织提供的数据。本报告展示的是2023年的数据。2025年，ATD Research 将收集各组织2024年的学习支出及相关活动数据。本文摘录部分重点数据，供人才发展从业者参考。学习小时数2023年，每位员工的平均学习小时数为17.4小时，低于2022年的20.7小时。在过去几年中，我们观察到每位员工使用的学习小时数呈下降趋势。回顾2020年，当正式学习小时数开始减少时，组织提供的在职培训机会却在不断增加。根 据 2021 年 的 报 告 （ 反 映 2020 年 数 据 ）， 仅 有 23% 的 组 织 采 用 工 作 见 习 （ Job Shadowing），而这一比例在2023年增至60%。2020年仅有8%的组织使用了轮岗培训项目，但在2023年，这一比例已上升至39%。这种在职学习机会的增加可能影响了员工所使用的正式学习小时数。学习支出2023年，参与调研的组织平均每位员工的直接学习支出为1,283美元，比2022年增加了63美元。直接学习支出可分为三大类别：内部服务、外部服务和学费报销：内部服务支出占人才发展预算的57%，包括学习部门薪资、学习人员差旅费、行政成本、非薪资开发成本及非薪资交付成本等。外部服务支出占人才发展预算的27%，涵盖顾问费用、外部内容开发与授权，以及由外部供应商交付的研讨会和培训课程。学费报销支出占人才发展预算的16%。人才发展部门2023年，各组织的人才发展部门平均员工数为55人。考虑到组织规模的差异，按规模分析人才发展部门的平均人数具有重要的参考价值。小型组织人才发展部门的员工人数平均为7人，中型组织22人，大型组织126人。约三分之一的组织表示，2023年人才发展部门的员工人数有所增加，反映出部门新增了岗位。大多数组织将人才发展职能设置在人才发展部门、学习部门或人力资源部门中。仅有10%的组织表示他们的人才发展职能采用分散管理模式。三分之二的组织在高层管理团队中设有负责人才发展的相关职位。内容分布在探讨了效率和开支之后，《2024行业状况报告》重点关注了学习组合所涵盖的主题。ATD Research 要求受访者报告其组织的学习组合是否包含以下 13 个常见的内容领域：高管发展培训管理和监督技能培训销售培训客户服务培训强制性与合规性培训沟通技巧培训信息技术与系统培训新员工入职培训产品知识培训AI技术技能培训AI实践应用培训多样性、公平性和包容性（DEI）培训团队合作培训培训中最常见的内容领域是强制性与合规性培训以及新员工入职培训。大型组织尤其倾向于开展管理与监督培训、强制性与合规性培训、沟通技巧培训、信息技术与系统培训、新员工入职培训以及DEI培训。学习交付方法组织采用多种学习交付方式，包括传统课堂、在线学习、在职培训和基于学习技术的交付。其中，最常见的内容交付方式是讲师主导的虚拟课程（在线课堂），平均每节课程有68名学员。然而，最常见的回答（众数）显示，每节课程通常有20名学员。小型和中型组织更倾向于使用传统的讲师主导的线下课堂，而大型组织则更偏向于虚拟（在线）课堂模式。最常见的在职培训形式是教练与导师制。工作辅助工具（Job aids）作为一种受欢迎的培训支持方法，被69%的组织采用。常见的基于技术的学习方法包括微学习、模拟与场景学习，以及播客和视频。数据与分析在《2024行业状况报告》中，再次强调了围绕 “为何人才发展很重要”这一核心问题，利用数据制作业务案例的重要性。2023年，用于衡量学习职能绩效的主要指标包括员工满意度、员工留任率和客户满意度。另一个与《2024行业状况报告》相关的数据点是关于组织如何评估学习职能成功的信息。2023年最常用的指标是受训员工数量和交付的学习小时数。结论与展望在使用这些数据进行基准测试时，ATD Research 提出以下建议：请注意，本报告中的数据均为平均值，而每年参加调研的组织会有所不同。请勿盲从本报告中的具体数字。相反，应观察时间趋势，并将这些信息作为基准，用以比较自身数据和趋势。尽量按行业和类型使用数据，以便更准确地反映你所在组织的具体情况。ATD Research 指出，《2024行业状况报告》中提到的一些发展趋势将持续存在，尤其是在职培训的重要性。正如上文所述，使用在职培训的组织数量持续增加。各组织应评估其是否是可行的实施选项。AI 也是人才发展中的一个热门趋势。AI 在人才发展领域的重要性主要体现在两个方面。首先，组织希望培训员工，让他们掌握最佳实践并学会如何使用AI；其次，人才发展专业人员正在利用AI，以提高自身的工作效率。我们相信，这一趋势将持续至2025年。当被问及人才发展的未来时，受访者对组织学习的未来表现出乐观态度，并认为人才发展职能的感知价值、满足组织需求的能力以及对企业绩效的影响将在未来六个月内有所提升。